Блог AgiliX Consulting

…у вас есть Скрам-Мастер, который служит Команде Разработки. Команда Разработки должна использовать Ежедневный Скрам, чтобы поделится информацией о прогрессе, скорректировать Бэклог Спринта и скоординировать оставшуюся до завершения Спринта работу.

✥ ✥ ✥

Во время Ежедневного Скрама участники Команды Разработки не обсуждают текущие вопросы друг с другом, а обращаются непосредственно к Скрам-Мастеру. Команда постоянно ожидает указаний или одобрения, прежде чем начать работу. То есть они не берут на себя ответственность за событие и не действуют как команда.

Участники Команды Разработки в Скраме находятся в выгодном положении, так как они больше чем кто-либо погружены в детали плана. Но зачастую разработчики выбирают безопасную позицию и на встречах рассказывают Скрам-Мастеру о текущем статусе работы, вместо того чтобы принять решение о перепланировке Спринта. Такое поведение может быть привычкой, выработанной во время работы с предыдущим Менеджером Проекта или отражать непонимание командой роли Скрам-Мастера. Если я участвую в Ежедневном Скраме как разработчик и должен о чем-то рассказать, скорее всего я обращусь к одному человеку, который, на мой взгляд, будет меня слушать (к тому, кто настаивал на проведении этой встрече). Таким образом, участники незрелой команды будут обращаться к Скрам-Мастеру. Ситуация может усугубиться, если команда будет и дальше ждать указаний от Скрам-Мастера.

Поэтому:

Выполняя роль владельца Скрам-процесса, Скрам-Мастер должен убедиться, что команда берет на себя ответственность за Ежедневный Скрам.

✥ ✥ ✥

Один из способов решения данной проблемы для Скрам-Мастера: стать «невидимым». Например, Скрам-Мастер может встать позади человека, который рассказывает о статусе работы, или просто незаметно выйти из помещения. Можно воспользоваться другим вариантом и объяснить Команде Разработки почему так важно брать на себя ответственность.

Ежедневный Скрам проводят для инспекции прогресса текущего Спринта и адаптации плана работ для достижения Цели Спринта. Команда Разработки ответственна за проведение Ежедневного Скрама. Скрам-Мастер может присутствовать на встрече, но не вмешивается в планирование Команды Разработки, пока команда не попросит его. Тем не менее, даже в этом случае он не должен направлять команду или критиковать их решения об организации работы. (Скрам-Мастер может вмешиваться в обсуждение процессов, например временных ограничений, но все же лучше, чтобы участники Команды Разработки решали такие вопросы самостоятельно).

Конечно, отношения между Командой Разработки и Скрам-Мастером простираются за пределы Ежедневного Скрама и распространяются на все аспекты того, как команда выстраивает продукт.

Формирование внутренней мотивации брать на себя ответственность за планирование работы требует от  команды уверенности в себе и вовлеченности каждого участника в результат. Оба этих условия – предпосылки к тому, чтобы Скрам-Мастер снизил степень своего влияния. Кроме того, с ростом данной уверенности и вовлеченности участников, растет самооценка команды (см. Самооценка команды) и команда становится более автономной (см. Автономная команда).

Скрам-Мастеру не нужно присутствовать на Ежедневном Скраме. Он объясняет участникам команды преимущества Ежедневного Скрама, чтобы они сами взяли на себя ответственность за результат.

…команда движется вперед с историческими данными и стабильной длиной Спринта, но время прогнозировать поставку для следующего Продакшн-эпизода.

✥ ✥ ✥ 

Для человека свойственно ставить все более высокие цели. Командам также свойственна чрезмерная амбициозность. Она приводит к тому, что они либо “срезают углы”, чтобы не разочаровывать себя и стейкхолдеров, или проваливают поставку. Достигая целей, команды учатся. Иногда это приводит к быстрым улучшениям, когда команда себе бросает вызов и начинает использовать новые методы или технологии. Однако новые подходы не всегда работают, и производительность команды может остаться на прежнем уровне или даже снизиться.

Иногда команда поднимает планку производительности, чтобы испытать себя или просто для бравады. Команда справляется с вызовом в краткосрочной перспективе. Но высокие уровни производительности часто не устойчивы в долгосрочной перспективе, и производительность скатывается до привычных уровней.

В некоторых организациях на команды давят, требуя доставлять больше, чем они могут. Используя концепции «stretch goal» или «BHAG (Big Hairy Audacious Goal)», объем работ кажется захватывающим и привлекательным. Но подобные цели разрушают автономность команд и идут вразрез с подходом кайдзен (см. Кайдзен и Кайкаку).

Поэтому:

В большинстве случаев количество Стори поинтов, выполненных за последний Спринт, является надежным показателем того, сколько Стори поинтов команда завершит в следующем Спринте.

Читать далее «Вчерашняя погода*»

Перевод оригинальной статьи Гюнтера Верхейена.

В традиционной модели «менеджер» — это тот, кто занимает более высокое положение в иерархии.

Менеджмент предполагает наличие полномочий. Традиционный менеджер назначает работу, контролирует ее исполнение, несет ответственность за результаты, оценивает сотрудников, принимает решения в отношении их карьеры, продвижения и заработной платы. Считается, что он делает это на благо компании, но зачастую такое «благо» неочевидно для тех, кто эту работу выполняет.

У авторитарной модели есть серьезные ограничения. Традиционный менеджер кажется отважным и смелым, но часто неэффективен. Традиционная модель отбивает желание работать, снижает энтузиазм, игнорирует внутреннюю мотивацию и использует внешнюю, сводит на нет удовольствие от работы, служит благодатной почвой для политиканства и взяточничества. В организации, где трудятся люди, а не роботы, такая система менеджмента ведет к катастрофе. Она неуважительная и негуманная.

Скрам, как и все гибкие подходы, совершенно по-другому подходит к работе с людьми и к самому процессу управления, при этом не отрицая его значимости.

Рассмотрим идею о том, что Скрам-мастер — это «менеджерская» роль.

В отличие от традиционного «менеждера», у Скрам-мастера нет формальной власти над Командой Разработки или работой. Скрам-мастер ведет управление через Скрам-процесс. В организации он отвечает за эффективность использования Скрама командами, отделами и организацией. Скрам-мастер отвечает за понимание и реализацию Скрама. Это настоящая менеджерская задача: с подотчетностью, сферой деятельности и ответственностью, но часто саму роль Скрам-мастера упускают из виду и игнорируют.

Скрам-мастер — это действительно менеджер, но не в традиционном смысле. Очевидно, что Скрам-мастер не управляет бюджетом, людьми, работой и задачами. За возврат инвестиций отвечают Владельцы Продуктов. Командами управляют сами собой. Однако для возникновения самоорганизации в Скраме нужны цели и границы. Скрам-мастер управляет границами, самоорганизации: использует таймбоксы для управления рисками и фокусом, кросс-функциональную коллаборацию, “готовые” к релизу результаты, валидированное обучение.

Скрам-процесс обеспечивает командам каркас для творчества и коллективного создания ценности. Он задает ритм и закладывает основу для открытий. Скрам-мастер управляет Скрам-процессом, задействуя различные сервисы. И в них, как в зеркале, отражается состояние Скрама в организации. Выгоды, получаемые от Скрама, зависят от качества сервисов, которые оказывает Скрам-мастер. Или это не так?

Читать далее «Скрам-мастер — «менеджерская» роль»

Скрам-мастера часто сталкиваются с нарушением эмпирического контроля, ценностей и правил Скрама. Казалось бы, их миссия понятна: продвижение и поддержка Скрама. Когда команды и менеджмент нарушают правила, Скрам-мастер указывает им на это. Но это не просто. Одно из решений — стратегия радикальной откровенности.

Овчарки и болонки

Часто Скрам-мастера не работают с организационными препятствиями, а мирятся с сохранением статуса кво. Они занимают безопасную позицию и тогда большую часть времени:

• рисуют красивые флипчарты;
• клеят стикеры;
• передают микрофон на “демо”;
• поддерживают Скрам-доску в актуальном состоянии;
• заводят “тикеты” в Jira;
• решают административные задачи, которые им “слили” менеджмент и команда;
• координируют зависимости.

Когда Скрам-мастера болонки, а не овчарки, они не выполняют основную функцию:

Скрам-мастер отвечает за продвижение и поддержку Скрама, как это определено в Руководстве по Скраму (Руководство по Скраму)

Когда Скрам-мастер не бросает открытый вызов командам, менеджменту и организации, он становится бесполезным. Скрам-мастер это не просто командный коуч и фасилитатор. Многие эффективные Скрам-мастера, которых я знаю, как раз не самые выдающиеся фасилитаторы и коучи. Но они обладают другим — сердцем льва и желанием сражаться с организационными дисфункциями, отстаивая принципы и ценности Скрама. Хороших Скрам-мастеров часто не любят в организациях. Они “путаются” под ногами и не соглашаются с менеджментом, задают неудобные вопросы и не позволяют переходить границы Скрама. 

Мой опыт подсказывает, что хорошие Скрам-мастера получаются из зрелых людей с четкой жизненной позицией и крепким внутренним стержнем. 

А еще они практикуют радикальную откровенность.

Читать далее «Радикальная откровенность для Скрам-мастера»

Перевод статьи Мартина Фаулера «Remote versus Co-located Work«

Нет ложной дихотомии между распределенными и командами, работающими в одном помещении. Существует несколько паттернов построения команд, для каждого из которых есть свои плюсы и минусы, и в этой статье предлагаются оптимальные техники организации процессов. Убедительных доказательств эффективности того или иного варианта нет, однако, я считаю, большинство команд продуктивнее работают в офисе. Но также вы можете построить более продуктивную распределенную команду, получив доступ к  более широкому пулу талантов.

СОДЕРЖАНИЕ

• Степень распределённости
• Большинство людей эффективнее работают вместе
• Команды, работающие удаленно, чаще более продуктивны
• Обращайте внимание на паттерны коммуникации
• Распределенность и Аджайл
• Выводы

Одно из самых больших последствий века информационных технологий — это возможность делать так много вещей независимо места, где вы находитесь. Больше не нужно ходить в магазины, библиотеки или туристические агентства. (Я с нетерпением жду того дня, когда не нужно будет посещать стоматолога, чтобы вылечить зуб). Эта тенденция заметна практически по всему миру, но для разработчиков — людей, которые находятся на передовой цифровых изменений — она особенно очевидна.

Читать далее «Работа в офисе или удаленно?»

Перевод оригинальной статьи Сезарио Рамоса Scrum Patterns — putting Scrum into practice.

В 2017 году я общался с руководителем группы Аджайл-коучей крупного банка. Она попросила меня приехать, чтобы помочь ей внедрить стандартный рабочий процесс во всех отделениях в Европе. Идея заключалась в том, что они изобрели самый лучший способ работы за последние пять лет, а теперь оставалось только распространить его на другие отделения.

Я спросил, почему она уверена в том, что в других контекстах этот способ будет так же хорошо работать? Ведь существует много отличий. Возможно, там другие клиенты, другой рынок или другая культура? Может быть, решения, работающие здесь, не будут так же хорошо работать в других офисах? Может быть, там необходимо решать другие проблемы? 

Она заверила меня, что после многих лет работы она точно знает, что этот способ наилучший, и ей не хочется продолжать эту дискуссию.

Табличный подход Аджайл-внедрения

Если предположить, что нам известен наилучший способ работы, единственное, что нам остается сделать — убедиться, что все подразделения и команды его придерживаются. Этот подход я называю табличным подходом, и он заключается в следующем:

Шаг 1. Умные люди разрабатывают наилучший процесс, которому должны следовать команды, группы и подразделения.

Шаг 2. Создаются модель для измерения соответствия стандартному процессу или подходу.

Шаг 3. Создаются таблицы с вопросами и метриками, которые позволяют оценить, насколько команды, группы и подразделения соответствуют стандартному способу работы.

Шаг 4. Аджайл-коучи обучают команды, группы и подразделения работе согласно стандартному процессу.

Этот подход хорошо согласуется с идеями Фредерика Уинслоу Тейлора об эффективности производства: существует «наилучший способ» и нам необходимо отделить голову от рук».

Маловероятно, что один способ будет «наилучшим» во всех контекстах. И, все же, основная проблема такого подхода в том, что команды и подразделения не владеют своим процессом. В Аджайл-подходе мы хотим, чтобы люди сами улучшали процессы, так как они лучше знают свою специфику. И улучшать им гораздо легче именно те процессы, которые они создали сами. И если этот процесс уже «наилучший», то зачем беспокоиться о его улучшении!

Читать далее «Паттерны Скрама — применяя Скрам на практике»