Интервью с Гюнтером Верхееном

Гюнтер Верхеен один из ключевых спикеров на конференции Scrum Day(s) 2020

Илья: Позволь пожать тебе руку. Спасибо, что согласился на интервью. В России много людей читают твои статьи, следят за видео-блогом, и скоро в России твоя книга на русском.

Гюнтер: Замечательно! Мне следует выучить русский.

Илья: Итак, первый вопрос. Как бы ты объяснил, что такое Скрам буквально парой фраз? 

Гюнтер: Самое простое объяснение Скрама, которое мне нравится, звучит так: «Скрам — это простой фреймворк для поставки комплексного продукта». Это все, но в этой фразе так много смысла. Потому что она противопоставляет простоту и комплексность, и говорит не просто о разработке продукта, но о его поставке. И не потому, что это объяснение отличается от других, а потому, что оно отражает идею конечной поставки ценности. В этом много смысла. Самое интересное, у меня есть альтернатива этому объяснению. Потому что, знаешь, Илья, я не представляю, как обстоят дела в России, но в мире становится все больше людей, которые видят преимущества от использования Скрама в своих чаще всего комплексных ситуациях. И это не обязательно разработка ПО или продукта. Другое объяснение, которое помогает таким людям, звучит так: «Скрам — это простой фреймворк для решения комплексных задач». Любую комплексную задачу можно решить при помощи Скрама, потому что он построен на эмпирическом контроле процесса. Процесс включает в себя инспекцию, адаптацию и получение фидбека. Все это применяется к любой комплексной проблеме.

Илья: Спасибо, что затронул вопрос использования Скрама за пределами ИТ-сферы. Как ты относишься к применению Скрама вне ИТ-мира, например, в маркетинге, продажах? 

Гюнтер: Очень хорошо, я полностью это поддерживаю. У меня есть только одно небольшое замечание. Когда речь идет, например, о маркетинге (или продажах, или других сферах, связанных с управлением продуктом), нельзя разделять Скрам для маркетинга и Скрам для разработки продукта. Их нужно интегрировать в одну экосистему. Если организация хочет внедрить Скрам, а вместе с ним инспекцию и адаптацию, в маркетинг, продажи или во что-то еще, это здорово. Но если речь идет о маркетинге продукта, то нельзя применять Скрам отдельно от маркетинга и процесса разработки, он не сработает. Их нужно интегрировать.

Я думаю, когда вы воссоздаете свою организацию, основываясь на Скраме, вам необходимо многое переориентировать, например, работу HR. То есть необходимо фасилитировать команды, сделать их самоорганизованными. Это могут быть команды, которые сами нанимают персонал. Тогда HR нужно помогать команде, фасилитировать, поддерживать и тренировать в процессе найма.

Илья: Как может быть устроена организация, основанная на Скраме?

Гюнтер: Понятия не имею. Это то, чего я действительно не хочу касаться. Последние три года я очень много внимания уделял тому, чтобы дать людям компас, что-то, что укажет им путь, направление, по которому им следует идти. Я действительно отстранился от попыток предсказать, или объяснить, или описать будущее, которое ждет организацию. То, как работает организация, ее структура и все остальное — это стечение обстоятельств. Так что я не имею ни малейшего представления. 

Цель заключается в переосмыслении Скрама относительно задач организации и в создании конечной ценности. Затем возникает проблема, ведь вы формируете экосистему вокруг разработки вашего продукта или услуги. Вам придется встречаться с людьми из разных подразделений и отделов в рамках этого продукта. Поэтому вы начинаете выстраивать своего рода альтернативную организацию внутри организации, но только для разработки одного продукта, чтобы снова работать с небольшим продуктом. Потом вы начинаете создавать то, что я называю сашими-релизами, небольшие инкременты продукта.

Такая организация будет постепенно включать адаптивность в организационную структуру. У вас появятся гибкие хабы, образованные вокруг продуктов. Структура, выстроенная в форме пирамиды, не будет гибкой, она жесткая. А жесткость — это полная противоположность Аджайла. Жесткая структура неподвижна. Вы не можете ее изменить. Если у вас есть хаб продукта, он может расширяться или сужаться; он может исчезнуть, когда вы провалите продукт, если его больше не существует или больше не имеет смысла заниматься его разработкой. Вы можете создать новый хаб. Люди могут переходить от одного хаба к другому. Это гибкость, подвижность внутри структуры, и она сосредоточена вокруг Скрама. Возможно, вы еще будете выполнять служебные функции, которые являются не частью хаба, а частью сети, соединяющей их.

Илья: Как ты относишься к таким фреймворкам масштабирования, как SAFe, Nexus, LeSS? 

Гюнтер: Все эти фреймворки словно говорят: «Ты ведь знаешь, что это просто Скрам, все еще Скрам». Поэтому мне интересно, если масштабированный Скрам — все еще Скрам (и не важно в каком он фреймворке), зачем давать ему новое название? Зачем вообще нужно новое название? Почему бы и дальше не называть его Скрамом? 

В действительности, вы скорее добьетесь бóльших результатов с двумя слаженными командами, и использованием конечных ценностей, нежели с 10–15 недостаточно оптимальными Скрам-командами, которые на самом деле являются компонентными, постоянно сталкиваются с проблемами зависимостей и так далее. То есть, если вы действительно хотите, то можете достичь бóльшего с меньшими ресурсами.

Илья: Как выглядит карьерный путь Скрам-мастера? И есть ли у Скрам-мастера предел, после которого он должен перерасти во что-то иное? 

Гюнтер: Я думаю, что карьера Скрам-мастера может быть действительно интересной и без смены должности. Пожалуйста, давайте не будем обсуждать профессии руководящего Скрам-мастера, главного Скрам-мастера или что там еще люди придумали.

У нас у всех есть такая черта… Мы все гонимся за статусом. Почему в первые 15–20 лет существования Скрама люди сосредоточились на роли Скрам-мастера? Потому что в нем было слово «мастер». На сегодняшний же день и ты, и я знаем, как, вероятно, и большинство людей, что речь идет о настоящем мастерстве, а не о тщеславии. Мне нравятся идеи Дэна Пинка, описанные в книге «Драйв». Что действительно мотивирует людей, так это мастерство. Не просто Скрам-мастерство, а время, которое человек тратит на то, чтобы действительно стать мастером своего дела, при этом не отвлекаясь на карьерную лестницу. Почему бы не быть просто хорошим Скрам-мастером? Можно работать с разными вещами, в разных контекстах, двигаться в этом направлении. Не обязательно расти ввысь, можно расти вширь, работать с разными командами.

Лидерство как служение означает, что вы зарабатываете авторитет благодаря опыту, неформальному руководству, навыкам, способностью помочь людям и в тоже время давать им сложные задачи. Статус и должность здесь не имеют значения. Существует очень много вещей, которые может делать Скрам-мастер. Они могут быть учителями, менторами, коучами, фасилитаторами. Я даже написал статью в блоге о том, как измерить успешность работы Скрам-мастера.

Я считаю, что конечная цель Скрам-мастера — это незримое присутствие. Скрам-мастер не должен исчезать или каким-то образом устраняться. Он должен присутствовать, но не вмешиваться активно в процесс работы, задавать вопросы, быть с людьми на связи. Это не пассивная деятельность. Наблюдение, связь, понимание происходящего — это активная деятельность.

В ретроспективе он может задавать правильные вопросы, выдвигать предложения, которые сотрудники принимают во внимание и додумывают сами. Становиться лучше в своем деле — вот карьерный путь Скрам-мастера. Поэтому он может активно искать другую среду и там улучшать свои навыки и качества. Работать с разными людьми, возможно, в другой области, с другой технологией. В этом и заключается рост. Скрам-мастеру не обязательно расти по вертикали, он может расти, совершенствуя свое мастерство.

Илья: Спасибо за интервью.

Гюнтер: Не стоит благодарностей.

Большой Голландский Банк | Наш путь к масштабируемой гибкости

Авторы:

Cезарио Рамос, г-н А, г-жа Б и г-н В

ПО ПРИЧИНАМ ПРАВОВОГО ХАРАКТЕРА Я НЕ МОГУ НАЗВАТЬ РЕАЛЬНЫХ ИМЕН КОМПАНИЙ И УЧАСТНИКОВ

Введение

В этой статье мы расскажем о том, как мы улучшили модель на базе Spotify в трайбе Голландского Банка.

Над нашим продуктом кредитования бизнеса работают более 20 команд.

Мы разрабатываем наш продукт в трех локациях со смешанными командами. Участники каждой из команд владеют навыками бизнеса, ИТ и операционными навыками. При такой схеме работы мы поставляем нашим клиентам ценный продукт каждые две недели. Мы достигли этого, помимо прочего, благодаря внедрению принципов LeSS для оптимизации нашего способа работы в стиле Spotify.

Итак, что мы изменили?

В этой статье мы расскажем нашу историю с четырех различных точек зрения.

С точки зрения:

  • лидера трайба,
  • консультанта,
  • главы ИТ-отдела,
  • Владельца Продукта для части продукта, связанной со всеми циклами взаимодействия с клиентом. 
Читать далее «Большой Голландский Банк | Наш путь к масштабируемой гибкости»

Где можно услышать «реальные примеры» и истории внедрения Скрама

Ответ на это вопрос неожиданно пришёл к нам вчера после очередного тренинга.

Интересный паттерн заметили — в ожиданиях и обратной связи тренерам больше всего стикеров звучат так «Больше практических кейсов», «реальные примеры», «больше историй про факапы при внедрении Скрама», «конкретные компании, где Скрам работает»…

И каждый раз мы это покупаем (сами обожаем кейсы!) и хотим рассказать все их разом 🙂 Но в рамках тренинга, где есть учебные задачи и всего 16 часов на погружение в Скрам, так сложно найти место подробным структурированным рассказам «а как оно, в настоящей жизни?». Мы делимся небольшими зарисовками, отдельными событиями и эпизодами, не более.

И тут мы осознали, что конференция LeSS Day Europe — это же и есть площадка реальных «живых» кейсов, со всеми успехами и “факапами”. И даже лучше, чем тренинг, потому что:

— Кейсы рассказывают CEO компаний, менеджеры, Владельцы Продуктов, Скрам-мастера — те, кто своими руками проводил изменения.

— Доклады только про реальный опыт перехода масштабируемому Скраму (LeSS).

— Нет учебных целей, а есть свободное пространство для знакомств и общения.

— Стоимость в 10-20 (!) раз дешевле, чем тренинг 🙂

Так что, реальные кейсы, “факапы”, истории из первых уст — 6 декабря с 9:30 до 19:00 на конференции LeSS Day Europe.

Программа тут 

Увидимся!

Трансформационный долг и пределы роста

В этой статье мы расскажем вам об эпизоде организационного коучинга, в котором скорость трансформации была слишком велика. Аджайл-коучи не успевали качественно стартовать пилоты и одновременно поддерживать ранее запущенные команды. Делимся выученными уроками.

Успех первых пилотов

Мы консультировали большой банк и сделали все возможное, чтобы обеспечить успешный старт первых пилотных команд. Это важно, потому что от их успеха зависит дальнейшая судьба трансформации. Как нам тогда казалось, мы запустили бесконечную усиливающую петлю:

Читать далее «Трансформационный долг и пределы роста»

Скрам-мастер паттерн**

Перевод паттерна Scrum Master**

В 1953 году участники британской экспедиции Эдмунд Хиллари и Шерпа Тенцинг Норгей, во главе с Джоном Хантом, впервые в истории взошли на Эверест. Признание получают те, кто достигает цели при поддержке фасилитаторов, играющих не такую заметную, но ключевую роль в миссии. Часто Скрам-Мастер работает незаметно.

Команда Разработки и Владелец Продукта разрабатывают комплексный продукт для рынка. Владелец Продукта отвечает за бизнес составляющую и контент продукта, а Команда Разработки фокусируется на инструментах и техниках. Но в обязанности этих ролей не входит инспекция того, как организована работа или как лучше применять Скрам.

✥ ✥ ✥

Без полного понимания Скрама и применения его принципов и ценностей Команды Разработки, Владельцы Продуктов и организации не смогут воспользоваться преимуществами, которые он дает.

Читать далее «Скрам-мастер паттерн**»

Организационный коучинг: целое не может быть разделено на части

О чем эта статья

В этой статье мы расскажем об эпизоде организационного коучинга, в котором Скрам-мастер успешно применил подходы системного мышления. Ему удалось найти и эффективно разрешить негативную динамику, в которой участвовали отделы продаж и разработки. Это один из примеров того, как Скрам-мастер выходит за границы команды и предоставляет сервис для организации.

Низкое качество, снижение продаж

Менеджмент компании, разрабатывающий продукт для корпоративного обучения, жаловался на хроническое невыполнение Целей Спринтов разработкой. Клиенты страдали от нестабильности и низкого качества системы. Количество продаж при этом нужно было поддерживать на прежнем уровне и показывать рост. Недовольство заинтересованных лиц и клиентов было очевидным.

Целое не может быть разделено на части

В больших организациях проблемы часто нужно решать не в том месте, где они проявляются. Благие намерения и желание “эффективности” в одном подразделении вызывает непредсказуемые последствия в другом. 

“Более 90% проблем, которые возникают в корпорациях, должны решаться не там, где они возникли” (R. Ackoff)

В этом нет ничего удивительного, если мы вспомним, что организации — комплексные социальные системы, в которых нет причин и следствий, а все элементы системы взаимозависимы и взаимосвязаны между собой.

В традиционном организационном дизайне частой и повторяющейся темой является локальная оптимизация — “эффективность”, которая противоречит оптимизационной цели системы.

Производительность системы зависит от взаимодействия частей, а не от того, насколько эффективно они работают по отдельности. (R. Ackoff)

Читать далее «Организационный коучинг: целое не может быть разделено на части»

ING совершенствует модель Spotify с помощью LeSS

ING our journey towards scaled agile

На конференции LeSS в 2019 году Cезарио Рамос начал доклад с заявления:

«Мы усовершенствовали модель Spotify, принятую ING»

С этого момента важность презентации стала понятна многим организациям, использующим схему работы «Squads, Tribes, Chapters and Guilds (Отряды, кланы, отделы и гильдии)», скопированной у компании Spotify. Многие называют эту схему «Моделью Spotify», несмотря на то, что многочисленные Аджайл-коучи, работавшие в Spotify, годами писали и говорили на конференциях о том, что Модели Spotify не существует, и что эту схему работы не следует копировать. Поэтому в настоящей статье мы будем называть эту схему «так называемой моделью Spotify».

Важная роль группы компаний ING (Нидерланды)

Особенно примечателен тот факт, что группа компаний ING из Нидерландов позволила этой схеме развиться от так называемой модели Spotify до LeSS. Многие случаи ее внедрения в других организациях были мотивированны именно примером ее использования в ING, чему способствовали консультанты из McKinsey & Company.

Помимо Cезарио, тренера по LeSS, над презентацией работали три менеджера: Надин, Ханс и Йорис из группы кредитования бизнеса в ING (в Бельгии и Нидерландах). Их место в организационной диаграмме видно на слайде ниже. Эта диаграмма структуры также включает в себя своего рода команду кросс-функционального руководства с довольно необычной аббревиатурой POCLAC, которая включает в себя: PO = Product Owner (Владельца продукта), CL = Chapter Lead (лид чаптера) и AC = Agile Coach (Аджайл-коуч).

ING Org Structure
Читать далее «ING совершенствует модель Spotify с помощью LeSS»

Системное мышление и организационный коучинг

В этой статье мы делимся эпизодом организационного коучинга, в котором успешно использовали подходы системного мышления. Мы работали в сервисной организации и нашли фундаментальные решения нескольких хронических проблем. Считаем, что эффективный организационный коучинг невозможен без системного мышления.

Системное мышление для организационного коучинга

Большие организации — комплексные социальные системы. Причины и следствия не очевидны, а точки приложения решения проблем находятся в самых неожиданных местах.

Системное мышление заключается в распознавании ментальных моделей и структур на работе и в повседневной жизни. Оно выявляет причину хронических проблем в комплексных организационных контекстах. Это важный инструмент для создания общей картины путем вовлечения участников с разными точками зрения. 

В одной большой организации

Недавно мы работали с группой Скрам-мастеров в большой организации. Во время интервью мы спрашивали, сколько времени они уделяют организационному коучингу. Скрам-мастера отвечали уклончиво, соглашаясь, что это важная часть обязанностей. Они жаловались на катастрофическую нехватку времени. По их словам, командные активности поглощали все время. 

В компании было понимание важности полного выделения человека на роль Скрам-мастера. Каждый Скрам-мастер работал только с одной командой. Нам стало интересно разобраться в этой истории. Мы провели системное расследование и делимся его результатами.

Читать далее «Системное мышление и организационный коучинг»

Как подготовить и провести Обзор Спринта с помощью освобождающих структур

Мы любим использовать освобождающие структуры для проведения событий Скрама. Сегодня расскажем о цепочке освобождающих структур для Обзора Спринта. Другие цепочки выложены на доске Trello. В статье мы больше фокусируемся на идеях, которые заложены в основу освобождающих структур. Детальную, пошаговую инструкцию и временные рамки вы найдете в Trello.

Цель Обзора Спринта

Когда мы собираем освобождающие структуры в цепочки, самое важное — определить, какую цель мы преследуем. Цель Обзора Спринта заключается в инспекции Спринта как события и адаптации Бэклога Продукта на основе обратной связи, результатов экспериментов и изменений на рынке. Обзор Спринта отвечает на вопрос: «Исходя из того, что мы узнали во время Спринта, каким должен быть следующий шаг?». Он вносит ценный вклад в Планирование Спринта.

Читать далее «Как подготовить и провести Обзор Спринта с помощью освобождающих структур»

Нам стоит больше работать с Аджайл-лидерами!

Весной 2019 мы провели первый двухдневный тренинг для Аджайл-лидеров Professional Agile Leadership (PAL), который был очень хорошо принят участниками. Ключевая аудитория — менеджеры среднего/высшего звена, которые работают с Аджайл-командами.

Это руководители бизнес-юнитов и продуктовых групп, например, трайб-лидеры. В Аджайл-сообществе распространены тренинги для Владельцев Продуктов и Скрам-мастеров, а что мы предлагаем лидерам и менеджерам? Ведь их роль и влияние ОГРОМНЫ. В их руках находятся ключи к организационному дизайну компаний, а значит, и гибкости (Business Agility). Кажется, что стоит больше работать с менеджментом, поддерживать его и обучать.

Поэтому мы проведем в середине ноября уникальный трехдневный тренинг Advanced Professional Agile Leadership (PAL-E). Добавили в программу темы ответственности и системного мышления. И теперь это взрывная смесь!