Блог AgiliX Consulting

…Скрам-команда обслуживает многих стейкхолдеров, и все они борются за внимание команды. Команда получает запросы и требования от стейкхолдеров, от каждого клиента, от отделов продаж и маркетинга. Кроме того, в ходе работы появляются баги и это тоже требует внимания. Частота и важность этих запросов меняется. Иногда их объем и срочность просто чрезмерны.

✥ ✥ ✥

Смена приоритетов или проблемы с эксплуатацией часто прерывают работу Скрам-команды в ходе Спринта. Требования отделов продаж и маркетинга, вмешательство стейкхолдеров могут послужить причиной хронических сбоев в работе, многократных провалов Спринтов, несоблюдения сроков релизов и даже провала компании.

Скрам-команда — общий ресурс, который закрывает потребности многих стейкхолдеров. Трагедия общин — это дилемма, возникающая, когда множество людей, действуя независимо и рационально, руководствуясь своими личными интересами, в конечном итоге истощают общий ресурс, даже если очевидно, что такой результат не отвечает чьим-либо долгосрочным интересам. Впервые описал эту дилемму американский эколог и философ Гаррет Хардин в знаменитой статье «Трагедия общин» («The Tragedy of the Commons»), опубликованной в журнале Science в 1968 году.

Часто неудачные решения Владельца Продукта ведет к тому, что к Скрам-команде начинают обращаться с конфликтующими запросами. Некоторым командам приходится даже работать над фичами, которых нет в Бэклоге Продукта.

Желательно, чтобы Скрам-команда отвечала за результаты своей работы (“eat your own dog food”). Если выявляется дефект, команде нужно его исправить как можно быстрее. Если создается специальная команда для исправления дефектов, Скрам-команда не будет обращать внимание на скрытые дефекты.

Это, а также другие причины постоянно мешают работе Скрам-команды.

Перевод оригинальной статьи Рафаэля Саббаха «Scrum Master: The Skilled Facilitator«

В книге «Умелый фасилитатор» (2002 г.) Роджер Шварц определяет групповую фасилитацию как

«процесс, в котором человек, чья кандидатура принята всеми участниками группы, занимающий нейтральную позицию, не влияющий на процесс принятия решений, выступает диагностом и помогает группе улучшить работу над проблемами, процессом принятия решений, способствуя повышению эффективности взаимодействия». 

На основе этого определения Шварц создал модель «умелого фасилитатора».

Мы можем использовать ее, чтобы описать некоторые качества, которые ожидаем от Скрам-мастера при его работе с Командой Разработки и Владельцем Продукта — все они вместе образуют Скрам-команду. В частности, я применяю подход, когда фасилитатор обучает команду улучшать рабочие процессы и все менее зависеть от него. Это то, что Шварц называет развивающей фасилитацией.