Вчерашняя погода*

http://scrumbook.org.datasenter.no/images/custom_text_shelter_14054-2.png

…команда движется вперед с историческими данными и стабильной длиной Спринта, но время прогнозировать поставку для следующего Продакшн-эпизода.

✥ ✥ ✥ 

Для человека свойственно ставить все более высокие цели. Командам также свойственна чрезмерная амбициозность. Она приводит к тому, что они либо “срезают углы”, чтобы не разочаровывать себя и стейкхолдеров, или проваливают поставку. Достигая целей, команды учатся. Иногда это приводит к быстрым улучшениям, когда команда себе бросает вызов и начинает использовать новые методы или технологии. Однако новые подходы не всегда работают, и производительность команды может остаться на прежнем уровне или даже снизиться.

Иногда команда поднимает планку производительности, чтобы испытать себя или просто для бравады. Команда справляется с вызовом в краткосрочной перспективе. Но высокие уровни производительности часто не устойчивы в долгосрочной перспективе, и производительность скатывается до привычных уровней.

В некоторых организациях на команды давят, требуя доставлять больше, чем они могут. Используя концепции «stretch goal» или «BHAG (Big Hairy Audacious Goal)», объем работ кажется захватывающим и привлекательным. Но подобные цели разрушают автономность команд и идут вразрез с подходом кайдзен (см. Кайдзен и Кайкаку).

Поэтому:

В большинстве случаев количество Стори поинтов, выполненных за последний Спринт, является надежным показателем того, сколько Стори поинтов команда завершит в следующем Спринте.

Читать далее «Вчерашняя погода*»

Повышайте Agility при помощи PBR

Уточнение Бэклога Продукта (PBR) в однокомандном Скраме не является официальным событием. В масштабированной разработке (LeSS, Nexus) комплексность продукта резко возрастает, и PBR становится обязательным каждый Спринт. В этой статье я объясню, как с помощью PBR повысить организационную гибкость (Agility) продуктовой группы.

Вопрос молодому Скрам-мастеру

Недавно я разговаривал с начинающим Скрам-мастером: она запускала со мной продуктовую группу. За неделю до первого Спринта мы вместе готовили план активностей. Продуктовая группа состояла из нескольких Скрам-команд, работающих над одним продуктом. С одним Владельцем Продукта, естесственно.

Я спросил: «Какое событие Скрама ты бы хотела “отладить” в первую очередь: Планирование Спринта, Ежедневный Скрам или что-то еще?» Подумав, она ответила: «Планирование Спринта». Ответ логичный, ведь Планирование Спринта — первое событие в любом Спринте. Так ли очевиден ответ?

Читать далее «Повышайте Agility при помощи PBR»

Скрам-мастер — «менеджерская» роль

Перевод оригинальной статьи Гюнтера Верхейена.

В традиционной модели «менеджер» — это тот, кто занимает более высокое положение в иерархии.

Менеджмент предполагает наличие полномочий. Традиционный менеджер назначает работу, контролирует ее исполнение, несет ответственность за результаты, оценивает сотрудников, принимает решения в отношении их карьеры, продвижения и заработной платы. Считается, что он делает это на благо компании, но зачастую такое «благо» неочевидно для тех, кто эту работу выполняет.

У авторитарной модели есть серьезные ограничения. Традиционный менеджер кажется отважным и смелым, но часто неэффективен. Традиционная модель отбивает желание работать, снижает энтузиазм, игнорирует внутреннюю мотивацию и использует внешнюю, сводит на нет удовольствие от работы, служит благодатной почвой для политиканства и взяточничества. В организации, где трудятся люди, а не роботы, такая система менеджмента ведет к катастрофе. Она неуважительная и негуманная.

Скрам, как и все гибкие подходы, совершенно по-другому подходит к работе с людьми и к самому процессу управления, при этом не отрицая его значимости.

Рассмотрим идею о том, что Скрам-мастер — это «менеджерская» роль.

В отличие от традиционного «менеждера», у Скрам-мастера нет формальной власти над Командой Разработки или работой. Скрам-мастер ведет управление через Скрам-процесс. В организации он отвечает за эффективность использования Скрама командами, отделами и организацией. Скрам-мастер отвечает за понимание и реализацию Скрама. Это настоящая менеджерская задача: с подотчетностью, сферой деятельности и ответственностью, но часто саму роль Скрам-мастера упускают из виду и игнорируют.

Скрам-мастер — это действительно менеджер, но не в традиционном смысле. Очевидно, что Скрам-мастер не управляет бюджетом, людьми, работой и задачами. За возврат инвестиций отвечают Владельцы Продуктов. Командами управляют сами собой. Однако для возникновения самоорганизации в Скраме нужны цели и границы. Скрам-мастер управляет границами, самоорганизации: использует таймбоксы для управления рисками и фокусом, кросс-функциональную коллаборацию, “готовые” к релизу результаты, валидированное обучение.

Скрам-процесс обеспечивает командам каркас для творчества и коллективного создания ценности. Он задает ритм и закладывает основу для открытий. Скрам-мастер управляет Скрам-процессом, задействуя различные сервисы. И в них, как в зеркале, отражается состояние Скрама в организации. Выгоды, получаемые от Скрама, зависят от качества сервисов, которые оказывает Скрам-мастер. Или это не так?

Читать далее «Скрам-мастер — «менеджерская» роль»

Проведите вовлекающий Обзора Спринта с помощью готовой цепочки освобождающих структур

Перевод статьи Кристиана Вервийса

Обзор Спринта

Как часто вы оказываетесь на Обзорах Спринта, полных презентаций PowerPoint? А когда на них нет ни пользователей, ни клиентов, ни стейкхолдеров? Или маетесь от скуки, потому что встречи превращаются в хор перебивающих друг друга голосов или сводятся к повторному обсуждению одних и тех же вопросов?

Наш опыт, а также опыт знакомых нам Скрам–мастеров показывает, что Обзор Спринта часто не включает в себя ничего кроме демо. Так упускаются отличные возможности получения знаний. В этой статье мы предлагаем альтернативу.

Читать далее «Проведите вовлекающий Обзора Спринта с помощью готовой цепочки освобождающих структур»

Радикальная откровенность для Скрам-мастера

Скрам-мастера часто сталкиваются с нарушением эмпирического контроля, ценностей и правил Скрама. Казалось бы, их миссия понятна: продвижение и поддержка Скрама. Когда команды и менеджмент нарушают правила, Скрам-мастер указывает им на это. Но это не просто. Одно из решений — стратегия радикальной откровенности.

Овчарки и болонки

Часто Скрам-мастера не работают с организационными препятствиями, а мирятся с сохранением статуса кво. Они занимают безопасную позицию и тогда большую часть времени:

  • рисуют красивые флипчарты;
  • клеят стикеры;
  • передают микрофон на “демо”;
  • поддерживают Скрам-доску в актуальном состоянии;
  • заводят “тикеты” в Jira;
  • решают административные задачи, которые им “слили” менеджмент и команда;
  • координируют зависимости.

Когда Скрам-мастера болонки, а не овчарки, они не выполняют основную функцию:

Скрам-мастер отвечает за продвижение и поддержку Скрама, как это определено в Руководстве по Скраму (Руководство по Скраму)

Когда Скрам-мастер не бросает открытый вызов командам, менеджменту и организации, он становится бесполезным. Скрам-мастер это не просто командный коуч и фасилитатор. Многие эффективные Скрам-мастера, которых я знаю, как раз не самые выдающиеся фасилитаторы и коучи. Но они обладают другим — сердцем льва и желанием сражаться с организационными дисфункциями, отстаивая принципы и ценности Скрама. Хороших Скрам-мастеров часто не любят в организациях. Они “путаются” под ногами и не соглашаются с менеджментом, задают неудобные вопросы и не позволяют переходить границы Скрама. 

Мой опыт подсказывает, что хорошие Скрам-мастера получаются из зрелых людей с четкой жизненной позицией и крепким внутренним стержнем. 

А еще они практикуют радикальную откровенность.

Читать далее «Радикальная откровенность для Скрам-мастера»

Работа в офисе или удаленно?

Перевод статьи Мартина Фаулера «Remote versus Co-located Work«

Нет ложной дихотомии между распределенными и командами, работающими в одном помещении. Существует несколько паттернов построения команд, для каждого из которых есть свои плюсы и минусы, и в этой статье предлагаются оптимальные техники организации процессов. Убедительных доказательств эффективности того или иного варианта нет, однако, я считаю, большинство команд продуктивнее работают в офисе. Но также вы можете построить более продуктивную распределенную команду, получив доступ к  более широкому пулу талантов.

СОДЕРЖАНИЕ

Одно из самых больших последствий века информационных технологий — это возможность делать так много вещей независимо места, где вы находитесь. Больше не нужно ходить в магазины, библиотеки или туристические агентства. (Я с нетерпением жду того дня, когда не нужно будет посещать стоматолога, чтобы вылечить зуб). Эта тенденция заметна практически по всему миру, но для разработчиков — людей, которые находятся на передовой цифровых изменений — она особенно очевидна.

Читать далее «Работа в офисе или удаленно?»

Паттерны Скрама — применяя Скрам на практике

Перевод оригинальной статьи Сезарио Рамоса Scrum Patterns — putting Scrum into practice.

В 2017 году я общался с руководителем группы Аджайл-коучей крупного банка. Она попросила меня приехать, чтобы помочь ей внедрить стандартный рабочий процесс во всех отделениях в Европе. Идея заключалась в том, что они изобрели самый лучший способ работы за последние пять лет, а теперь оставалось только распространить его на другие отделения.

Я спросил, почему она уверена в том, что в других контекстах этот способ будет так же хорошо работать? Ведь существует много отличий. Возможно, там другие клиенты, другой рынок или другая культура? Может быть, решения, работающие здесь, не будут так же хорошо работать в других офисах? Может быть, там необходимо решать другие проблемы? 

Она заверила меня, что после многих лет работы она точно знает, что этот способ наилучший, и ей не хочется продолжать эту дискуссию.

Табличный подход Аджайл-внедрения

Если предположить, что нам известен наилучший способ работы, единственное, что нам остается сделать — убедиться, что все подразделения и команды его придерживаются. Этот подход я называю табличным подходом, и он заключается в следующем:

Шаг 1. Умные люди разрабатывают наилучший процесс, которому должны следовать команды, группы и подразделения.

Шаг 2. Создаются модель для измерения соответствия стандартному процессу или подходу.

Шаг 3. Создаются таблицы с вопросами и метриками, которые позволяют оценить, насколько команды, группы и подразделения соответствуют стандартному способу работы.

Шаг 4. Аджайл-коучи обучают команды, группы и подразделения работе согласно стандартному процессу.

Этот подход хорошо согласуется с идеями Фредерика Уинслоу Тейлора об эффективности производства: существует «наилучший способ» и нам необходимо отделить голову от рук».

Маловероятно, что один способ будет «наилучшим» во всех контекстах. И, все же, основная проблема такого подхода в том, что команды и подразделения не владеют своим процессом. В Аджайл-подходе мы хотим, чтобы люди сами улучшали процессы, так как они лучше знают свою специфику. И улучшать им гораздо легче именно те процессы, которые они создали сами. И если этот процесс уже «наилучший», то зачем беспокоиться о его улучшении!

Читать далее «Паттерны Скрама — применяя Скрам на практике»

У вас “Chief Product Owner” и Copy Paste Scrum?

О чем статья

Компании часто неверно интерпретируют отдельные положения Скрама, когда разрабатывают большие продукты. Особенно часто встречается непонимание роли Владельца Продукта. Структура “одна команда один Владелец Продукта”, которую я часто вижу, выглядит примерно так:

Мы называем эту модель Copy Paste Scrum и она вызывает целый ворох проблем:

  • Зависимости между командами и вынужденную координацию;
  • Отсутствие сквозных приоритетов и работу над менее важным;
  • Хрупкость системы;
  • Оторванность разработчиков от бизнеса и клиентов;

В общем случае Copy Paste Scrum — фейковый Скрам. В этой статье я объясню почему, а затем мы разберемся в том, как разрабатывать большие продукты, используя Скрам профессионально.

Читать далее «У вас “Chief Product Owner” и Copy Paste Scrum?»

Скрам-мастер как организационный коуч

Скрам-мастер оказывает сервисы по трем направлениям: Команде Разработке, Владельцу Продукта и организации. Чтобы быть успешным лидером-слугой, он должен уделять значительное время коучингу организации. Это важно, потому что Скрам-команды сталкиваются с множеством препятствий, которые ни они сами, ни Скрам-мастера не могут преодолеть самостоятельно. Даже самому стойкому Скрам-мастеру необходима помощь.

Эта статья будет полезна Скрам-мастерам, которые ищут конкретные примеры организационного коучинга. Я поделюсь с вами эпизодом, в котором была вовлечена команда топ-менеджеров (CxO). Результатом интервенции стал эксперимент, сильно влияющий на организационною гибкость (Business Agility).

Читать далее «Скрам-мастер как организационный коуч»

Интервью с Гюнтером Верхееном

Гюнтер Верхеен один из ключевых спикеров на конференции Scrum Day(s) 2020

Илья: Позволь пожать тебе руку. Спасибо, что согласился на интервью. В России много людей читают твои статьи, следят за видео-блогом, и скоро в России твоя книга на русском.

Гюнтер: Замечательно! Мне следует выучить русский.

Илья: Итак, первый вопрос. Как бы ты объяснил, что такое Скрам буквально парой фраз? 

Гюнтер: Самое простое объяснение Скрама, которое мне нравится, звучит так: «Скрам — это простой фреймворк для поставки комплексного продукта». Это все, но в этой фразе так много смысла. Потому что она противопоставляет простоту и комплексность, и говорит не просто о разработке продукта, но о его поставке. И не потому, что это объяснение отличается от других, а потому, что оно отражает идею конечной поставки ценности. В этом много смысла. Самое интересное, у меня есть альтернатива этому объяснению. Потому что, знаешь, Илья, я не представляю, как обстоят дела в России, но в мире становится все больше людей, которые видят преимущества от использования Скрама в своих чаще всего комплексных ситуациях. И это не обязательно разработка ПО или продукта. Другое объяснение, которое помогает таким людям, звучит так: «Скрам — это простой фреймворк для решения комплексных задач». Любую комплексную задачу можно решить при помощи Скрама, потому что он построен на эмпирическом контроле процесса. Процесс включает в себя инспекцию, адаптацию и получение фидбека. Все это применяется к любой комплексной проблеме.

Илья: Спасибо, что затронул вопрос использования Скрама за пределами ИТ-сферы. Как ты относишься к применению Скрама вне ИТ-мира, например, в маркетинге, продажах? 

Гюнтер: Очень хорошо, я полностью это поддерживаю. У меня есть только одно небольшое замечание. Когда речь идет, например, о маркетинге (или продажах, или других сферах, связанных с управлением продуктом), нельзя разделять Скрам для маркетинга и Скрам для разработки продукта. Их нужно интегрировать в одну экосистему. Если организация хочет внедрить Скрам, а вместе с ним инспекцию и адаптацию, в маркетинг, продажи или во что-то еще, это здорово. Но если речь идет о маркетинге продукта, то нельзя применять Скрам отдельно от маркетинга и процесса разработки, он не сработает. Их нужно интегрировать.

Я думаю, когда вы воссоздаете свою организацию, основываясь на Скраме, вам необходимо многое переориентировать, например, работу HR. То есть необходимо фасилитировать команды, сделать их самоорганизованными. Это могут быть команды, которые сами нанимают персонал. Тогда HR нужно помогать команде, фасилитировать, поддерживать и тренировать в процессе найма.

Илья: Как может быть устроена организация, основанная на Скраме?

Гюнтер: Понятия не имею. Это то, чего я действительно не хочу касаться. Последние три года я очень много внимания уделял тому, чтобы дать людям компас, что-то, что укажет им путь, направление, по которому им следует идти. Я действительно отстранился от попыток предсказать, или объяснить, или описать будущее, которое ждет организацию. То, как работает организация, ее структура и все остальное — это стечение обстоятельств. Так что я не имею ни малейшего представления. 

Цель заключается в переосмыслении Скрама относительно задач организации и в создании конечной ценности. Затем возникает проблема, ведь вы формируете экосистему вокруг разработки вашего продукта или услуги. Вам придется встречаться с людьми из разных подразделений и отделов в рамках этого продукта. Поэтому вы начинаете выстраивать своего рода альтернативную организацию внутри организации, но только для разработки одного продукта, чтобы снова работать с небольшим продуктом. Потом вы начинаете создавать то, что я называю сашими-релизами, небольшие инкременты продукта.

Такая организация будет постепенно включать адаптивность в организационную структуру. У вас появятся гибкие хабы, образованные вокруг продуктов. Структура, выстроенная в форме пирамиды, не будет гибкой, она жесткая. А жесткость — это полная противоположность Аджайла. Жесткая структура неподвижна. Вы не можете ее изменить. Если у вас есть хаб продукта, он может расширяться или сужаться; он может исчезнуть, когда вы провалите продукт, если его больше не существует или больше не имеет смысла заниматься его разработкой. Вы можете создать новый хаб. Люди могут переходить от одного хаба к другому. Это гибкость, подвижность внутри структуры, и она сосредоточена вокруг Скрама. Возможно, вы еще будете выполнять служебные функции, которые являются не частью хаба, а частью сети, соединяющей их.

Илья: Как ты относишься к таким фреймворкам масштабирования, как SAFe, Nexus, LeSS? 

Гюнтер: Все эти фреймворки словно говорят: «Ты ведь знаешь, что это просто Скрам, все еще Скрам». Поэтому мне интересно, если масштабированный Скрам — все еще Скрам (и не важно в каком он фреймворке), зачем давать ему новое название? Зачем вообще нужно новое название? Почему бы и дальше не называть его Скрамом? 

В действительности, вы скорее добьетесь бóльших результатов с двумя слаженными командами, и использованием конечных ценностей, нежели с 10–15 недостаточно оптимальными Скрам-командами, которые на самом деле являются компонентными, постоянно сталкиваются с проблемами зависимостей и так далее. То есть, если вы действительно хотите, то можете достичь бóльшего с меньшими ресурсами.

Илья: Как выглядит карьерный путь Скрам-мастера? И есть ли у Скрам-мастера предел, после которого он должен перерасти во что-то иное? 

Гюнтер: Я думаю, что карьера Скрам-мастера может быть действительно интересной и без смены должности. Пожалуйста, давайте не будем обсуждать профессии руководящего Скрам-мастера, главного Скрам-мастера или что там еще люди придумали.

У нас у всех есть такая черта… Мы все гонимся за статусом. Почему в первые 15–20 лет существования Скрама люди сосредоточились на роли Скрам-мастера? Потому что в нем было слово «мастер». На сегодняшний же день и ты, и я знаем, как, вероятно, и большинство людей, что речь идет о настоящем мастерстве, а не о тщеславии. Мне нравятся идеи Дэна Пинка, описанные в книге «Драйв». Что действительно мотивирует людей, так это мастерство. Не просто Скрам-мастерство, а время, которое человек тратит на то, чтобы действительно стать мастером своего дела, при этом не отвлекаясь на карьерную лестницу. Почему бы не быть просто хорошим Скрам-мастером? Можно работать с разными вещами, в разных контекстах, двигаться в этом направлении. Не обязательно расти ввысь, можно расти вширь, работать с разными командами.

Лидерство как служение означает, что вы зарабатываете авторитет благодаря опыту, неформальному руководству, навыкам, способностью помочь людям и в тоже время давать им сложные задачи. Статус и должность здесь не имеют значения. Существует очень много вещей, которые может делать Скрам-мастер. Они могут быть учителями, менторами, коучами, фасилитаторами. Я даже написал статью в блоге о том, как измерить успешность работы Скрам-мастера.

Я считаю, что конечная цель Скрам-мастера — это незримое присутствие. Скрам-мастер не должен исчезать или каким-то образом устраняться. Он должен присутствовать, но не вмешиваться активно в процесс работы, задавать вопросы, быть с людьми на связи. Это не пассивная деятельность. Наблюдение, связь, понимание происходящего — это активная деятельность.

В ретроспективе он может задавать правильные вопросы, выдвигать предложения, которые сотрудники принимают во внимание и додумывают сами. Становиться лучше в своем деле — вот карьерный путь Скрам-мастера. Поэтому он может активно искать другую среду и там улучшать свои навыки и качества. Работать с разными людьми, возможно, в другой области, с другой технологией. В этом и заключается рост. Скрам-мастеру не обязательно расти по вертикали, он может расти, совершенствуя свое мастерство.

Илья: Спасибо за интервью.

Гюнтер: Не стоит благодарностей.