PBR в LeSS (кейс МТС Касса часть 9-я)

Уточнение Бэклога Продукта (PBR) в LeSS

В масштабируемом Скраме PBR становятся обязательным событием (а не активностью). Это происходит, потому что в крупных продуктовых группах PBI получаются очень большими и возникает необходимость в масштабном обучении и координации между командами. Появляется необходимость планировать минимальное количество встреч с клиентами и пользователями. В LeSS есть несколько вариантов проведения PBR (руководство «Типы Уточнений Бэклога Продукта»):

  • Общее Уточнение Бэклога Продукта с представителями команд, которое предполагает высокоуровневый анализ и видение, оценку и разбиение элементов (руководство «Общее Уточнение Бэклога Продукта»).
  • Мультикомандное Уточнение Бэклога Продукта. Несколько команд в одной комнате уточняют несколько PBI одновременно (предпочтительно) (руководство «Мультикомандное Уточнение Бэклога Продукта»).
  • Однокомандное Уточнение Бэклога Продукта. Проводится как в Скраме для одной команды.

Нет каких-либо особых правил по комбинированию PBR, однако LeSS рекомендует проводить мультикомандные PBR. Давайте остановимся на их подробнее.

Общее Уточнение Бэклога Продукта

В ходе первого Спринта на Общий PBR нам понадобилось несколько часов, хотя это должно быть короткое событие. Под конец все были вымотаны. В ходе последующих Спринтов время встречи сократилось вдвое за счёт улучшенной фасилитации. Открытая дискуссия продолжалась так долго, что люди перестали участвовать и заскучали. Я предложил проводить событие стоя, чтобы поддерживать уровень энергии.

Мы стали придерживаться такого формата. Владелец Продукта выбрал PBI для следующего обсуждения и снимал их со стены. Затем минут 5–10 он отвечал на уточняющие вопросы.

Далее проводилась экспресс-оценка. Если в PBI было больше 13 поинтов, мы разбивали его (эксперимент «Попробуйте разбиение элементов в виде сети, а не в виде дерева»).

Мультикомандное Уточнение Бэклога Продукта.

Может возникнуть вопрос — почему нескольким командам надо работать в одной комнате и одновременно уточнять несколько PBI? Разве не будет для каждой из них более «эффективно» проводить собственные командные PBR? Давайте разберёмся.

Адаптивность. Если несколько команд знают несколько PBI, то Владелец Продукта может решить хоть в последний момент, какие PBI предлагать для предстоящего Спринта, не ограничиваясь знаниями в конкретных командах. Это дает Владельцу Продукта дополнительную гибкость для смены приоритетов.

Понимание продукта. Чем больше PBI знают команды, тем лучше они понимают бизнес и сам продукт. И чем больше людей работают над одним элементом, тем лучше они могут его уточнить, поскольку одна команда может упустить какие-то аспекты (принцип: фокус на продукте целиком).

Координация, основанная на самоорганизации. Если команды знают много PBI, они могут помочь друг другу в ходе Спринта. Так возникает координация, основанная на самоорганизации. Системная диаграмма выглядит следующим образом:

Сложность мультикомандных PBR

Мультикомандные PBR дают множество преимуществ. Но есть и сложности. Давайте рассмотрим их.

Перегруз информации. Чем больше команд участвуют в мультикомандных PBR в одной комнате, тем больше PBI они знают все вместе. Побочным эффектом мультикомандных PBR может стать перегруз информации.

Фасилитация. Фасилитация события с несколькими десятками участников — очень сложное дело. При плохой фасилитации теряется время, и разработчики отказываются участвовать в мультикомандных PBR. Давайте рассмотрим это на системной диаграмме:

Советы по фасилитации мультикомандных PBR

Я хочу дать вам несколько советов, которые помогли мне повысить эффективность мультикомандных PBR.

Тщательная подготовка. Подготовка может занимать до нескольких часов. Помимо прочего, она включает в себя предварительную встречу с заинтересованными лицами, разработку плана фасилитации, визуализацию на флипчартах (цель, повестка), подготовку помещения (расстановку столов, стульев, установку флипчартов и т. п.).

Разминка. Я считаю, что любое мероприятие в рамках LeSS важно начинать с небольшой игры для снятия напряжения, чтобы настроить людей и вовлечь в процесс. Примеры таких игр и упражнений можно легко найти в книге «Moving Beyond Icebreakers».

Малые группы. Встречу с большим количеством участников можно провести эффективно, если разбить их на малые группы или применить другие подобные техники децентрализации. В книге «Facilitator’s Guide To Participatory Decision Making» описано множество форматов работы в малых группах.

Централизованная работа разрушает энергию, децентрализованная — создает (LeSS: Больше с помощью меньшего).

Смешанные группы. В дополнение к предыдущей рекомендации, предпочтительно работать в малых группах, куда входят участники из разных команд.

Начните с формирования временных смешанных групп, в которые входят участники разных команд. Например, из двух команд образуются две смешанные группы (LeSS: Больше с помощью меньшего).

Так можно усилить взаимодействие команд и снизить информационные расхождения между ними. Каждый член каждой команды становится частью общей картины.

Разбиение, объединение и ротация. В дополнение к предыдущим рекомендациям предлагаю вам ещё две полезные техники для фасилитации крупных событий. Вы можете дать один PBI каждой малой группе. Пусть они поработают параллельно на нескольких станциях и уточнят элементы до статуса «готов». А затем объедините всех для открытой дискуссии.

Группы какое-то время работают отдельно в разных углах комнаты, уточняя различные (или одни и те же) элементы, а затем все вместе делятся инсайтами, задают вопросы и ищут новые возможности для совместной работы (LeSS: Больше с помощью меньшего).

Ротация означает, что малые группы передвигаются по часовой стрелке от станции к станции, а бизнес-эксперты остаются на своих станциях. На каждой станции ведется работа над отдельными PBI. Мне очень нравится такой формат, и я уже неоднократно убеждался в его эффективности. Представьте, что после первого раунда, который длится примерно 20–25 минут, на станцию приходит другая группа. Эта группа ещё не знакома с фичей, но у них есть информация о критериях приемки, графики и прочее, что разработала предыдущая группа. Всё что от них требуется — изучить новую информацию.

Визуальные встречи. Часто, когда люди используют на встречах электронные устройства, встречи становятся «мёртвыми». Кто-то один становится «узким местом» с клавиатурой в руках, остальные скучают и заглядывают в телефоны. А вот ножницы, бумага, стикеры и флипчарты как раз стимулируют совместную работу.

Работайте стоя. По возможности, из комнаты, где я планирую проводить мультикомандное PBR, заранее убираю все стулья. Встречи, на которых участники стоят, проходят более динамично, люди вовлечены и сфокусированы, у них больше энергии.

Определение статуса «готов». Команды выигрывают, если они одинаково понимают, что значит статус «готов» для PBI, которые они уточняют на станциях, потому что это значительно снижает вариативность. Вот первая версия статуса «готов», которую мы согласовали с самого начала:

  • для каждого PBI есть оценка его размера (в поинтах);
  • Владелец Продукта дает оценку ценности;
  • PBI должен иметь менее 13 поинтов, в противном случае его разбивают;
  • понимание фичи оценивается на уровне хотя бы 7 из 10, где 10 — исчерпывающее понимание PBI, не требующее дальнейших пояснений;
  • если нужен графический интерфейс, обязателен мокап;
  • определены критерии приемки.

Жёсткое ограничение по времени. Не давайте встрече «растекаться». Используйте жёсткие временные рамки для всех видов деятельности и раундов ротации вашего «мирового кафе» и оповещайте группу с помощью сигнала. Когда время истекает, не бойтесь остановить работу группы и спросить, сколько времени им ещё нужно.

Обратная связь. Проведите небольшую ретроспективу в конце каждого события по PBR. Я просил всех участников оценить эффективность события по шкале от 1 до 10 и проголосовать с помощью стикера, на котором написан подробный фидбэк.

Мы экспериментировали с различными форматами проведения мультикомандных PBR. В результате после нескольких попыток мы пришли к устойчивому формату:

  • в мультикомандных PBR участвовали команды, Владелец Продукта (по желанию) и эксперты.
  • формировались смешанные группы;
  • смешанные группы выбирали Элементы Бэклога Продукта (PBI), которые хотели обсудить, и брали их на станцию;
  • затем на станциях велась работа, оценка, уточнение и написание критериев приемки до статуса «готов». При необходимости группа добавляла мокапы, диаграммы, примеры и другие графические пояснения;
  • эксперты остаются на станциях, а другие участники перемещались по комнате («мировое кафе») и изучали PBI, уточненные другими группами.

Я обнаружил, что если мультикомандное PBR проведено грамотно, то обе части Планирования Спринта занимают не более полутора часов. Мультикомандное PBR оказался ключевым событием, так как он был драйвером координации, лучшего понимания продукта и адаптивности.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *