Эшелоны Полёта: уровни организационного улучшения

Перевод оригинальной статьи  «Flight Levels: The Organizational Improvement Levels»

Когда вы записываете какую-либо идею, вы смотрите на неё, обдумываете и продолжаете её разрабатывать. Именно так произошло и с моделью Эшелонов Полёта (Flight Levels). Её уже много раз обсуждали на консультациях с клиентами, на тренингах и презентациях. Несмотря на это, как только была опубликована моя книга «Канбан на практике», я изменил свою точку зрения насчёт Эшелонов Полёта благодаря обратной связи от читателей, слушателей и участников тренингов.

Модель Эшелонов Полёта подразумевает один главный вопрос: какие рычаги для улучшения предлагаются на разных уровнях организации? В соответствии с этим я реструктурировал Эшелоны Полёта. Потому что осуществляется ли ввод данных под контролем или неупорядоченно (до сих пор это было главным отличием между Эшелонами Полёта 1 и 2) — это детали, которые отвлекают от самой сути модели. В большинстве компаний есть механизмы, позволяющие решить, что нужно делать далее. Эффективны эти механизмы или нет — как раз тема для улучшения, но это не важно для модели Эшелонов Полёта. В результате появилась новая структура Эшелонов Полёта. Выглядит она следующим образом:

Хотя Эшелоны Полёта появились в рамках работы по Канбану, это универсальная модель для организационного развития. Например, при работе с клиентами я часто делаю акцент на внедрении мер на Эшелонах Полёта 2 и 3, чтобы улучшить координацию и стратегическое видение, а эшелон команд (операционный уровень) работает по Скраму. При этом важно не то, какой именно метод используется на уровне отдельных людей, а то, как организована коммуникация и координация между разными эшелонами. Если вы сумеете это улучшить, весь процесс создания ценности начнет оптимизироваться — а это наша главная цель.

Я не случайно выбрал термин «Эшелоны Полёта». Эшелоны полёта отражают высоту полёта, и термин следует рассматривать именно в этом контексте. Чем выше летишь, тем лучше обзор, но без деталей. Чем ниже летишь, тем больше деталей подмечаешь, но не видишь полной картины.

Модель Эшелонов Полёта — это инструмент коммуникации, который выявляет влияние конкретных шагов по улучшению на разных уровнях и позволяет найти наиболее полезную отправную точку для улучшений в организации.

Эшелон Полёта 1: Операционный Уровень

Первый Эшелон Полёта принадлежит команде, которая выполняет повседневную работу. Обычно это высококвалифицированные специалисты. Мне постоянно встречаются такие команды, особенно в сфере высоких технологий. Эти специалисты работают в какой-то определённой области огромной системы, например, графическая обработка данных метеорологического радара для авиации или система подачи топлива в автомобилестроении. Также к типичным субъектам Эшелона Полёта 1 относятся кросс-функциональные команды, куда входят дизайнер, разработчик и тестировщик, которые вместе работают над небольшим продуктом или подсистемой. Как правило, команде даётся одно большое задание, команда разбивает его на посильные задачи и постепенно выполняет. С этой точки зрения рабочая система помогает команде визуализировать, ограничивать и постоянно улучшать процесс работы. Если компания состоит не из одной, а из множества команд, оптимизация заканчивается в точках соприкосновения с другими подразделениями, и это может — как мы уже видели в эксперименте с потоками — привести к оптимизации отдельных элементов системы (субоптимизации). Улучшения ограничиваются одной командой, а в других могут привести к трудностям.

Самый большой недостаток заключается в том, что не обязательно пожелания клиентов будут выполняться лучше, несмотря на благие намерения команды. Чтобы пояснить свою мысль, приведу пример с клавиатурой.

Предположим, клиент хочет, чтобы для него написали письмо. Предположим также, что каждая команда в компании отвечает только за один ряд клавиатуры. Каждая команда прекрасно справляется со своим рядом, но всегда можно улучшить процесс. Например, Команда 3 может поставить новый мировой рекорд по скорости печатания буквы А. Фантастика! Однако быстрому написанию письма для клиента это никак не поможет. Когда мы пишем письмо, совершенно не важно, насколько быстро мы можем напечатать какую-то одну букву. Гораздо важнее писать правильные буквы в нужном месте, только тогда мы получим прирост производительности. Поэтому улучшения должны охватывать всю организацию. Именно организация должна приспосабливаться к требованиям клиента: что нужно делать, чтобы предоставить оптимальную ценность для клиента? Если на операционном уровне более одной команды, важно координировать их работу. Не имеет значения, какая это отрасль или сфера: на пути «от концепции к продажам», как правило, существуют зависимости между командами. Каждая команда, или каждое подразделение, выполняют только часть процесса по созданию ценности для клиента. Но чтобы координация была полезной, сначала необходимо определить цепочку создания ценности для продукта или проекта. Гибкость организации никак не связана с количеством Аджайл-команд в организации. Гибким должно быть взаимодействие между командами.

Эшелон Полёта 2: Координация

Мы можем считать это типичной ситуацией в деловом мире. Иллюстрация ниже отражает то, что я постоянно замечаю в достаточно крупных компаниях (от 40 до 40 000 сотрудников). Для создания ценности для клиента требуется несколько команд.

В большинстве случаев протестированный код не несет никакой ценности для клиента. Ценность создаётся, когда этот код интегрируется в более крупную систему. С другой стороны, клиенты редко формулируют свои пожелания так чётко, чтобы их можно было сразу же выполнить. На самом деле, всё наоборот. Как правило, до начала собственно разработки надо сделать очень многое. Нужно определить круг потенциальных клиентов, собрать проектные команды, объяснить командам, чего хочет клиент, подписать договоры и прочее. Если посмотреть на другие сферы, поток создания ценности выглядит совершенно иначе — например, в обслуживании продукта или в управлении продукцией. Тем не менее, базовая идея везде одна и та же: создание ценности для клиента более важно, чем гипер-продуктивная команда. Именно здесь начинается Эшелон Полёта 2.

На Эшелоне Полёта 2 оптимизируется взаимодействие между командами. Если придерживаться метафоры с клавиатурой, на Эшелоне Полёта 2 мы должны убедиться, что нужная команда нажимает нужную клавишу в нужное время, т. е. выполняет нужную работу в нужное время. Система Эшелона Полёта 2 координирует работу нескольких команд, которые вместе реализуют пожелания клиента и добавляют в цепочку создания ценности определённые сервисы. Целью является оптимизация потока работы за пределами одной команды. Рабочие системы на Эшелоне Полёта 2 достигают значительных улучшений производительности по двум основным причинам:

  1. Сотрудники работают над нужными вещами в нужное время, потому что поток работы координируется между командами.
  2. Количество рабочих элементов ограничено, поэтому рабочая система в целом может быть оптимизирована.

Поскольку рабочий процесс оптимизируется по всему потоку создания ценности, время ожидания при взаимодействии команд сокращается и, что наиболее важно, становятся отчётливо видны «узкие места». Любой, кто имел опыт с организациями на этом Эшелоне Полёта, только посмеётся, если им скажут, что секрет успеха — это высокопроизводительные команды. Чем крупнее компания, тем больше в ней цепочек создания ценности. Поэтому используется больше координационных советов, которые также могут быть иерархически структурированы.

Если рассмотреть Эшелон Полёта 2 с точки зрения управления изменениями, воплотить инициативы на этом уровне иногда проще, чем на Эшелоне Полёта 1, даже если координировать несколько сотен людей. Решение о межкомандной оптимизации должно принимать высшее руководство. Это означает, что руководители должны подавать хороший пример и следовать тем изменениям, которые они хотят видеть в командах. В то же время нет необходимости срочно менять способ работы отдельных команд на операционном уровне. Совершенно не важно, использует ли команда Канбан или Скрам, или просто работает над своими задачами. Единственное изменение, если это можно так назвать, в том, что представители команд координируют свои действия друг с другом на определенных встречах, как правило, в формате stand up.

Это каскадная модель?

Если посмотреть на эту иллюстрацию, может сложиться впечатление, что на Эшелоне Полёта 2 применяется каскадная модель. Что значит «каскадная модель»? Если все разрабатывается последовательно, ещё не значит, что это каскадная разработка (кстати, Уинстон Ройс описал каскадную модель как итеративный процесс). Тем не менее это хорошая модель — ведь сначала нужно программировать функции, а потом поставлять их.

Если следовать каскадной модели буквально, элементы рабочего потока будут очень крупными — например, проект целиком. Нецелесообразно сначала анализировать весь проект, потом разрабатывать и, наконец, внедрять. Не нужно так делать. Элементы работы должны быть по возможности маленькими, чтобы вы могли как можно быстрее проверить правильность подхода. Для этого нужно как можно быстрее получить обратную связь и суметь извлечь из неё уроки.

Эшелон Полёта 3: Стратегическое управление портфелем проектов

Обычно организации не работают только над одним проектом или продуктом. Портфель компании состоит из различных проектов и продуктов, а также стратегических инициатив, которые помогают компании соответствовать требованиям будущего. Эшелон Полёта 3 управляет как раз этим. Вы хотите получить представление о том, что происходит в компании. Вы также хотите знать, какие проекты и стратегические инициативы эффективны, в чем заключается эффект, и как далеко продвинулось внедрение. Можно ли уже начинать новый проект или нужно подождать, пока не завершится другой проект? Какие нужны инвестиции? Надо ли завоёвывать новый рынок, или нужно увеличить долю существующего рынка? Какие инициативы по изменениям запущены в компании в настоящий момент?

Последний вопрос — что в настоящее время запущено и с какой целью — особенно подходит для визуализации на стратегическом совете. Таким образом высшее руководство может узнать, не противоречат ли приказы и не мешают ли инициативы друг другу. Такие противоречия возникают, прежде всего, когда компании хотят стать гибкими и работают с несколькими консультантами, мнения которых отличаются. Например, в понедельник поощряется самоорганизация, а во вторник руководство запрашивает старый добрый отчет. На этом Эшелоне Полёта речь идет о стратегическом управлении всей организацией, а не о локальном управлении операционным внедрением. Транснациональные корпорации имеют несколько стратегий в связи с различными требованиями местных рынков, и поэтому у них существует несколько стратегических советов, а в штаб-квартире корпорации находится координационный совет для всех рынков.

Если спрос превосходит предложение, это по сути — хорошая проблема, иначе компании пришлось бы сокращать свою рабочую силу. В результате на уровне портфеля возникает конкуренция между проектами. Это несоответствие между проектами и возможностями внедрения должно быть четко обозначено, иначе может сложиться впечатление, что компании доступны неограниченные ресурсы. Это не так, и в этом суть рабочей системы на Эшелоне Полёта 3: разумный выбор и сочетание проектов, разработка продуктов и стратегических инициатив, выявление зависимостей и оптимизация потока по всей цепочке создания ценности с использованием имеющихся в настоящее время ресурсов.

На Эшелоне Полёта 3 компании обычно имеют дело с крупными рабочими элементами, такими как «выход на рынок Венгрии» или «уменьшение доли автомобильного рынка и увеличение доли авиарынка». На этом Эшелоне Полёта такие обширные функциональные возможности и инициативы конкурируют друг с другом, поэтому организация вынуждена принимать взвешенное и обдуманное решение, что разрабатывать дальше. Акцент уже делается не на цели отдельных проектов, а скорее на общем результате для организации. Спрос и возможности должны быть точно сбалансированы.

Заключение

Диаграмма ниже объединяет Эшелоны Полёта в единую картину:

Эшелон Полёта 3 — это стратегический центр организации. Здесь сходятся проекты и инициативы компании и здесь же располагается стратегическое управление. Эшелон Полёта 3 связан с несколькими системами на Эшелоне Полёта 2 и Эшелоне Полёта 1, где осуществляется управление операционной работой. Пример «выход на рынок Венгрии» на Эшелоне Полёта 3 может содержать только две карточки: «подготовить группу продуктов X» и «подготовить группу продуктов Y», но на Эшелоне Полёта 2 эти обширные рабочие элементы будут разбиты на более мелкие и переданы командам на Эшелон 1.

Также весьма часто происходит так, что работа с Эшелона Полёта 3 направляется сразу команде на Эшелон 1. Предположим, что наша компания — поставщик автозапчастей, и стратегия на Эшелоне Полёта 3 предусматривает «увеличение доли авиарынка». Есть продукт, который разрабатывается для автомобильного рынка, но теоретически после небольшой модификации продукт может также заинтересовать авиационный рынок. Команда экспертов проверяет эту теорию, поэтому рабочий элемент перенаправляется с Эшелона Полёта 3 непосредственно команде специалистов на Эшелоне 1.

Эшелоны Полёта — это не модель уровня развития или оценки. Стратегический совет не может решить проблему одной команды, также как нельзя внедрить стратегию с помощью разрозненных инициатив команд. Тем не менее, этот ход мыслей похож на инициативы Аджайла. Есть стратегическая проблема, а именно — как рынок будет развиваться в будущем. И хотя никто не знает, что готовит будущее, компания заранее делает все команды гибкими (Аджайл-командами). Гибкость — стратегический вопрос, его не решить на операционном уровне, особенно в сферах, где это не является необходимым. Если вы хотите улучшить организацию, в первую очередь, нужно выяснить, какой уровень лучше всего для этого подходит. Эшелоны Полёта помогут определить подходящий уровень. В целом можно сказать, что чем выше Эшелон Полёта, тем выше эффект от его улучшения. Если есть возможность начать улучшение на Эшелоне Полёта 3, надо ей воспользоваться. Единственная Аджайл-команда, которая необходима в начале становления организации на путь гибкости, — это команда топ-менеджеров, которая осуществляет стратегическое управление портфелем проектов. Все остальное вытекает из этого — следуя примеру руководителей.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *