Системное мышление и организационный коучинг

В этой статье мы делимся эпизодом организационного коучинга, в котором успешно использовали подходы системного мышления. Мы работали в сервисной организации и нашли фундаментальные решения нескольких хронических проблем. Считаем, что эффективный организационный коучинг невозможен без системного мышления.

Системное мышление для организационного коучинга

Большие организации — комплексные социальные системы. Причины и следствия не очевидны, а точки приложения решения проблем находятся в самых неожиданных местах.

Системное мышление заключается в распознавании ментальных моделей и структур на работе и в повседневной жизни. Оно выявляет причину хронических проблем в комплексных организационных контекстах. Это важный инструмент для создания общей картины путем вовлечения участников с разными точками зрения. 

В одной большой организации

Недавно мы работали с группой Скрам-мастеров в большой организации. Во время интервью мы спрашивали, сколько времени они уделяют организационному коучингу. Скрам-мастера отвечали уклончиво, соглашаясь, что это важная часть обязанностей. Они жаловались на катастрофическую нехватку времени. По их словам, командные активности поглощали все время. 

В компании было понимание важности полного выделения человека на роль Скрам-мастера. Каждый Скрам-мастер работал только с одной командой. Нам стало интересно разобраться в этой истории. Мы провели системное расследование и делимся его результатами.

Язык системных диаграмм

В статье мы возьмем на вооружение системные диаграммы. С их помощью рассказывают истории и наблюдают всю систему целиком. Диаграммы причинно-следственных циклов (Causal-Loop Diagrams) — один из самых распространенных инструментов системного мышления. Основные элементы диаграмм:

  • Переменные (поведение, состояние);
  • Причинно-следственные связи (прямые и обратные);
  • Усиливающие и балансирующие петли (обозначают “R” и “B” соответственно); 
  • Задержка во времени;
  • Быстрые не фундаментальные решения (QF);
  • Сильная детерминистическая причинно-следственная связь (жирная стрелка);
  • Краткосрочная причинно-следственная связь (short-term).
  • Ментальные модели (значок облачка), стоящие за причинно-следственные связями.

Теперь, когда вы знаете язык системных диаграмм, посмотрим на результаты расследования.

Зависимость команд от Скрам-мастеров

Мы наблюдали, как Скрам-мастера работают с командами и обнаружили, что команды очень зависят от них. Например, Скрам-мастера проводили все Ежедневные Скрамы, хотя команды работали вместе уже более года и могли бы этому научиться. Ежедневный Скрам — событие для Команды Разработки. И задача Скрам-мастера — обучить команду его эффективно проводить. Команды не умели самостоятельно фасилитировать также и другие события Скрама. О самостоятельном устранении препятствий и внутренних конфликтов также не шла речь. Везде требовалось участие Скрам-мастеров. 

Скрам-мастер имеет две опции: вмешаться и самостоятельно решить задачу/проблему или обучить команду, сделав ее более самоходной. 

Команды и менеджмент рассматривали Скрам-мастеров исключительно как обслуживающую команды роль. Ментальная модель, которую мы нашли в многочисленных интервью — “Скрам-мастер это роль на уровне команд”. Если визуализировать историю в виде диаграммы, то получим системный архетип “Shifting the Burden”, который описывает зависимость от Скрам-мастеров. Получаем в итоге две балансирующие и одну усиливающую петли. 

  • B1 (быстрое решение): чем больше вызовов и необходимость в сервисе Скрам-мастера, тем чаще Скрам-мастер склоняется к прямому вмешательству, и проблема временно уходит.
  • B2 (фундаментальное решение): чем больше вызовов и необходимость в сервисе Скрам-мастера, тем чаще он делает выбор в сторону обучения и коучинга команды и со временем команда становится более самостоятельной, показывая высокие уровни самоорганизации и самостоятельности.
  • R1 (зависимость от Скрам-мастера): чем чаще Скрам-мастер выбирает опцию прямого вмешательства, тем больше зависит от него команда и тем менее вероятно, что Скрам-мастер сможет применить фундаментальное решение B2.

Организационные препятствия поддерживают новые вызовы

Так как Скрам-мастеров полностью поглотила “операционка” на уровне команды, они не уделяли времени коучингу организации. Но организационные дисфункции никуда не делись. Они и были причиной большого количества вызовов для команды, с которыми затем локально боролись Скрам-мастера. 

Приведу примеры дисфункций: зависимости между командами, необходимость в межкомандной координации, узкое определение продуктов, нехватка полномочий у Владельцев Продуктов и так далее. Стоит ли говорить, что организационные дисфункции мешали командам выйти на другие уровни зрелости? Визуализируя на системной диаграмме, получим усиливающую петлю R2:

  • R2: чем больше вызовов для команды и необходимость в сервисе Скрам-мастера, тем больше прямого вмешательства со стороны Скрам-мастера, тем меньше времени он уделяет организации и устранению организационных дисфункций, которые порождают новые вызовы.

Зависимость организации от внешних консультантов

Менеджмент организации практиковал подход Go See. Организационные дисфункции не ускользнули из их поля зрения. Но так как в ментальной модели менеджмента Скрам-мастера не подходили для работы с организационными препятствиями, компания на протяжении многих лет привлекала внешних консультантов для работы с топ-менеджментом и организацией. Консультанты никогда не работали в альянсе со Скрам-мастерами и не развивали их. Так со временем появилась зависимость от внешнего консалтинга. Изобразим это на системной диаграмме тремя петлями B3, B4 и R3, которые образуют второй архетип “Shifting the Burden”:

  • B3 (быстрое решение): чем больше организационных препятствий, тем больше компания нуждается в привлечении внешней экспертизы, что на время убирает проблему.
  • B4 (фундаментальное решение): альянс опытных консультантов со Скрам-мастерами, со временем Скрам-мастера способны коучить организацию самостоятельно, снижая зависимость от консалтинга.
  • R3 (зависимость): организация зависит от внешних экспертов, формируется ментальная модель, в которой Скрам-мастера не могут работать на таком же уровне.

Три шага изменений

Проведенное расследование и полученная системная диаграмма была бы невозможна без трех шагов изменений, которые мы практикуем во время организационного коучинга. Кажется, что нет ничего проще проведения честного и независимого аудита в организации, а затем представления результатов. На практике же очень вероятно сопротивление, потому что людям тяжело принять реальность и взять на себя ответственность. Эволюция научила нас избегать конфликтов и уходить от социальной конфронтации.

Первый шаг: интервью с заинтересованными лицами и Go See. 

Мы провели десятки диалогов со Скрам-мастерами, участниками команд, топ-менеджментом. Присутствовали на различных событиях Скрам-команд (Планирование, Ежедневные Скрамы и т.д.) Старательно записывали повторяющиеся паттерны (то, что случается более трех раз) поведения и искали поддерживающие их системные структуры. Другими словами, мы глубоко погрузились в контекст.

Второй шаг: обучение системному мышлению и основным архетипам. 

Провели несколько обучающих воркшопов длительностью 1-2 дня для всех, у кого мы брали интервью. Почему это важно? Дело в том, что мы не рекомендуем самим составлять системную карту или диаграммы и навязывать их. Если большая разница между озарениями, которые люди получают в результате обучения сами и односторонней трансляцией информации внешним консультантом.

Третий шаг: создание системной карты и решений

После того, как сотрудники были обучены основам системного мышления, мы собрали их в одну комнату для создания системной диаграммы. Также подготовили самые важные переменные.

Мир больших организаций усложняется политикой. Иногда в помещении самый главный вопрос, витающий в головах звучит так: “кто виноват”? Поэтому мы создали атмосферу безопасности, донеся идею о том, что в социальных системах нет виноватых. 

Если ты часть системы, то являешься и частью проблемы. В системе каждый прав, но лишь частично.

Работая в малых группах, получили несколько вариантов системных диаграмм, из которых каждая по разному освещала картину реальности. Финальный результат воркшопа — общая системная диаграмма, представленная выше. Участники воркшопа согласились, что на ней именно их организация. “Это мы” — сказал кто-то и вздохнул. Когда люди создают вместе картину реальности, а потом и общее решение, то они гораздо более склонны поддерживать его. 

И вот системные решения, которые родились на воркшопе:

  • Скрам-мастера начинают обучать команды проводить события, разрешать конфликты, принимать решения (problem-solving) и фасилитировать самостоятельно. Это не просто, учитывая нежелание команд это делать и сложившиеся ментальные модели. Важно это делать постепенно, давая возможность командам ошибаться, но не погружая их в чрезмерный стресс.
  • Скрам-мастера начинают работать в альянсе с внешними консультантами для того, чтобы научиться работать на уровне организации и топ-менеджментом.
  • Менеджмент компании коммуницирует для всей организации месседж, что роль Скрам-мастера не ограничивается только командами и поддерживает их в этом.

Ключевые мысли статьи

  • У Скрам-мастера всегда есть две опции: вмешаться и самостоятельно решить задачу/проблему или обучить команду, сделав ее более самоходной;
  • Миф — Скрам-мастера работают только на уровне команд;
  • Один из обязательных сервисов Скрам-мастера — коучинг организации;
  • Системное мышление — важный инструмент для создания общей картины путем вовлечения участников с разными точками зрения;
  • Пригласите всю систему в комнату;
  • Установите атмосферу доверия;
  • Создайте системную диаграмму вместе с участниками.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *