Интервью с Гюнтером Верхееном

Гюнтер Верхеен один из ключевых спикеров на конференции Scrum Day(s) 2020

Илья: Позволь пожать тебе руку. Спасибо, что согласился на интервью. В России много людей читают твои статьи, следят за видео-блогом, и скоро в России твоя книга на русском.

Гюнтер: Замечательно! Мне следует выучить русский.

Илья: Итак, первый вопрос. Как бы ты объяснил, что такое Скрам буквально парой фраз? 

Гюнтер: Самое простое объяснение Скрама, которое мне нравится, звучит так: «Скрам — это простой фреймворк для поставки комплексного продукта». Это все, но в этой фразе так много смысла. Потому что она противопоставляет простоту и комплексность, и говорит не просто о разработке продукта, но о его поставке. И не потому, что это объяснение отличается от других, а потому, что оно отражает идею конечной поставки ценности. В этом много смысла. Самое интересное, у меня есть альтернатива этому объяснению. Потому что, знаешь, Илья, я не представляю, как обстоят дела в России, но в мире становится все больше людей, которые видят преимущества от использования Скрама в своих чаще всего комплексных ситуациях. И это не обязательно разработка ПО или продукта. Другое объяснение, которое помогает таким людям, звучит так: «Скрам — это простой фреймворк для решения комплексных задач». Любую комплексную задачу можно решить при помощи Скрама, потому что он построен на эмпирическом контроле процесса. Процесс включает в себя инспекцию, адаптацию и получение фидбека. Все это применяется к любой комплексной проблеме.

Илья: Спасибо, что затронул вопрос использования Скрама за пределами ИТ-сферы. Как ты относишься к применению Скрама вне ИТ-мира, например, в маркетинге, продажах? 

Гюнтер: Очень хорошо, я полностью это поддерживаю. У меня есть только одно небольшое замечание. Когда речь идет, например, о маркетинге (или продажах, или других сферах, связанных с управлением продуктом), нельзя разделять Скрам для маркетинга и Скрам для разработки продукта. Их нужно интегрировать в одну экосистему. Если организация хочет внедрить Скрам, а вместе с ним инспекцию и адаптацию, в маркетинг, продажи или во что-то еще, это здорово. Но если речь идет о маркетинге продукта, то нельзя применять Скрам отдельно от маркетинга и процесса разработки, он не сработает. Их нужно интегрировать.

Я думаю, когда вы воссоздаете свою организацию, основываясь на Скраме, вам необходимо многое переориентировать, например, работу HR. То есть необходимо фасилитировать команды, сделать их самоорганизованными. Это могут быть команды, которые сами нанимают персонал. Тогда HR нужно помогать команде, фасилитировать, поддерживать и тренировать в процессе найма.

Илья: Как может быть устроена организация, основанная на Скраме?

Гюнтер: Понятия не имею. Это то, чего я действительно не хочу касаться. Последние три года я очень много внимания уделял тому, чтобы дать людям компас, что-то, что укажет им путь, направление, по которому им следует идти. Я действительно отстранился от попыток предсказать, или объяснить, или описать будущее, которое ждет организацию. То, как работает организация, ее структура и все остальное — это стечение обстоятельств. Так что я не имею ни малейшего представления. 

Цель заключается в переосмыслении Скрама относительно задач организации и в создании конечной ценности. Затем возникает проблема, ведь вы формируете экосистему вокруг разработки вашего продукта или услуги. Вам придется встречаться с людьми из разных подразделений и отделов в рамках этого продукта. Поэтому вы начинаете выстраивать своего рода альтернативную организацию внутри организации, но только для разработки одного продукта, чтобы снова работать с небольшим продуктом. Потом вы начинаете создавать то, что я называю сашими-релизами, небольшие инкременты продукта.

Такая организация будет постепенно включать адаптивность в организационную структуру. У вас появятся гибкие хабы, образованные вокруг продуктов. Структура, выстроенная в форме пирамиды, не будет гибкой, она жесткая. А жесткость — это полная противоположность Аджайла. Жесткая структура неподвижна. Вы не можете ее изменить. Если у вас есть хаб продукта, он может расширяться или сужаться; он может исчезнуть, когда вы провалите продукт, если его больше не существует или больше не имеет смысла заниматься его разработкой. Вы можете создать новый хаб. Люди могут переходить от одного хаба к другому. Это гибкость, подвижность внутри структуры, и она сосредоточена вокруг Скрама. Возможно, вы еще будете выполнять служебные функции, которые являются не частью хаба, а частью сети, соединяющей их.

Илья: Как ты относишься к таким фреймворкам масштабирования, как SAFe, Nexus, LeSS? 

Гюнтер: Все эти фреймворки словно говорят: «Ты ведь знаешь, что это просто Скрам, все еще Скрам». Поэтому мне интересно, если масштабированный Скрам — все еще Скрам (и не важно в каком он фреймворке), зачем давать ему новое название? Зачем вообще нужно новое название? Почему бы и дальше не называть его Скрамом? 

В действительности, вы скорее добьетесь бóльших результатов с двумя слаженными командами, и использованием конечных ценностей, нежели с 10–15 недостаточно оптимальными Скрам-командами, которые на самом деле являются компонентными, постоянно сталкиваются с проблемами зависимостей и так далее. То есть, если вы действительно хотите, то можете достичь бóльшего с меньшими ресурсами.

Илья: Как выглядит карьерный путь Скрам-мастера? И есть ли у Скрам-мастера предел, после которого он должен перерасти во что-то иное? 

Гюнтер: Я думаю, что карьера Скрам-мастера может быть действительно интересной и без смены должности. Пожалуйста, давайте не будем обсуждать профессии руководящего Скрам-мастера, главного Скрам-мастера или что там еще люди придумали.

У нас у всех есть такая черта… Мы все гонимся за статусом. Почему в первые 15–20 лет существования Скрама люди сосредоточились на роли Скрам-мастера? Потому что в нем было слово «мастер». На сегодняшний же день и ты, и я знаем, как, вероятно, и большинство людей, что речь идет о настоящем мастерстве, а не о тщеславии. Мне нравятся идеи Дэна Пинка, описанные в книге «Драйв». Что действительно мотивирует людей, так это мастерство. Не просто Скрам-мастерство, а время, которое человек тратит на то, чтобы действительно стать мастером своего дела, при этом не отвлекаясь на карьерную лестницу. Почему бы не быть просто хорошим Скрам-мастером? Можно работать с разными вещами, в разных контекстах, двигаться в этом направлении. Не обязательно расти ввысь, можно расти вширь, работать с разными командами.

Лидерство как служение означает, что вы зарабатываете авторитет благодаря опыту, неформальному руководству, навыкам, способностью помочь людям и в тоже время давать им сложные задачи. Статус и должность здесь не имеют значения. Существует очень много вещей, которые может делать Скрам-мастер. Они могут быть учителями, менторами, коучами, фасилитаторами. Я даже написал статью в блоге о том, как измерить успешность работы Скрам-мастера.

Я считаю, что конечная цель Скрам-мастера — это незримое присутствие. Скрам-мастер не должен исчезать или каким-то образом устраняться. Он должен присутствовать, но не вмешиваться активно в процесс работы, задавать вопросы, быть с людьми на связи. Это не пассивная деятельность. Наблюдение, связь, понимание происходящего — это активная деятельность.

В ретроспективе он может задавать правильные вопросы, выдвигать предложения, которые сотрудники принимают во внимание и додумывают сами. Становиться лучше в своем деле — вот карьерный путь Скрам-мастера. Поэтому он может активно искать другую среду и там улучшать свои навыки и качества. Работать с разными людьми, возможно, в другой области, с другой технологией. В этом и заключается рост. Скрам-мастеру не обязательно расти по вертикали, он может расти, совершенствуя свое мастерство.

Илья: Спасибо за интервью.

Гюнтер: Не стоит благодарностей.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *