Скрам-мастер как организационный коуч

Скрам-мастер оказывает сервисы по трем направлениям: Команде Разработке, Владельцу Продукта и организации. Чтобы быть успешным лидером-слугой, он должен уделять значительное время коучингу организации. Это важно, потому что Скрам-команды сталкиваются с множеством препятствий, которые ни они сами, ни Скрам-мастера не могут преодолеть самостоятельно. Даже самому стойкому Скрам-мастеру необходима помощь.

Эта статья будет полезна Скрам-мастерам, которые ищут конкретные примеры организационного коучинга. Я поделюсь с вами эпизодом, в котором была вовлечена команда топ-менеджеров (CxO). Результатом интервенции стал эксперимент, сильно влияющий на организационною гибкость (Business Agility).

Вовлекайте топ-менеджмент

Эффективный коучинг Скрам-команды затруднителен без поддержки топ-менеджмента. Почему? У менеджеров высшего звена есть возможность разрешать организационные препятствия. Приведу несколько примеров организационных дисфункций, которые не решить без их помощи:

  • организационная структура конфликтует с кросс-функциональной природой команд. Самый распространенный пример, когда команды образованы вокруг функций, архитектурных компонентов и внутренних бизнес-процессов. Такая структура вызывает зависимости, длинные релизные циклы и снижает организационную гибкость;
  • Система KPI и бонусов разрушает коллаборативный дух Скрама;
  • HR-практики мотивируют людей на эксплуатацию узкой специализации вместо расширения знаний и появления мульти-функциональных специалистов;
  • Корпоративная культура идет вразрез с ценностями Скрама;
  • Наверняка вы знакомы с терминами «контрактная игра» или «железный треугольник». Ограничения по стоимости, графику работ и скоупу не могут фиксироваться одновременно в комплексной среде.

Структура и культура организации оказывают существенное влияние на идентификацию команды, ее процесс и то, как участники команды понимают и измеряют ценность продукта (Ockerman, Mastering Professional Scrum).

Работа с топ-менеджментом жизненно необходима. Они отвечают за радикальные изменения в организации и помогают устранять препятствия для Скрам-команд.

Ментальные модели определяют структуру

Важно помнить, что ментальные модели руководителей определяют структуру организации, а они, в свою очередь, порождают устойчивые шаблоны поведения людей. Посмотрите на рисунок ниже. Эта модель называется “Айсберг системного мышления”. Чем глубже уровень, на который воздействует Скрам-мастер, тем сильнее интервенция.

Что значит организационный коучинг

Продуктовая разработка — это всегда система, которая является частью более крупной системы — области продукта, продуктовой группы или компании. Когда мы фокусируемся на всей системе, мы можем устранять коренные причины организационных проблем и добиваться долгосрочных улучшений. Теперь мы можем учиться на системном уровне и использовать полученные знания для улучшения целого.

Если индивидуальный коучинг ориентирован на индивидуальные результаты,  а командный на достижения команды, то организационный коучинг сфокусирован на задачах компании. Клиент, в независимости от комплексности, рассматривается как единое и неделимое целое (Alain Cardon, Systemic Team and Organizational Coaching).

Организационный коучинг поддерживает позитивные и системные преобразования во всей организации. В отличие от командного коучинга, организационный коучинг оказывает влияет на всю компанию.

Навыки организационного коуча

Широко распространен миф о том, что Скрам-мастера работают только с командами, а более сложную работу выполняют Аджайл-коучи. На самом деле, значительная часть работы Скрам-мастеров находится за пределами команды: коучинг и обучение менеджмента, рекомендации по организационному дизайну, фасилитация стратегических сессий для руководителей и многое другое. Согласно определению Скрама, Скрам-мастер оказывает услуги всей организации.

Правда в том, что коучинг организации и менеджеров высшего звена — непростое занятие. Скрам-мастерам, безусловно, необходимо развивать навыки и способности в этом направлении. Вот некоторые из них, которые, по моему мнению, крайне важны:

  • Коммуникационные навыки;
  • умение убеждать;
  • бесконечное терпение;
  • стойкость;
  • профессиональный коучинг;
  • системный интеллект;
  • бережливое мышление;
  • эмоциональный интеллект;
  • тренерское мастерство;
  • фасилитация;
  • понимание принципов управления и того, как работают крупные компании.

Если Скрам-мастера не готовы сразу погрузиться в работу с топ-менеджментом, это нормально. Им необходимо время, чтобы набраться опыта. 

Карьерный путь Скрам-мастера — постоянное развитие. Скрам-мастер стремится стать более эффективным лидером-слугой. Это горизонтальный карьерный рост. 

Давайте помогать Скрам-мастерам фокусироваться на обучении и развитии вместо стремления получать красивые титулы и бейджи.

Скрам-мастер как мастер креативного напряжения

Самообучающаяся организация «способны создавать будущее». Другими словами, когда организация стабильно достигает желаемых результатов, то это свидетельство того, что она учится.

Способность получать результаты может быть описана как мастерство «креативного напряжения» или поддержка ясности и внимание как к желаемым результатам (видение), так и к текущей реальности. Тогда действия приводят к результатам, которые согласуются с видением и ожиданиями.

Сопоставление видения (чего мы хотим) и четкой картины текущей реальности (где мы находимся относительно желаемого) создает «креативное напряжение» — стремление добиться совмещения двух представлений, вызванное желанием избавиться от напряжения (Peter Senge, The Fifth Discipline).

Задача Скрам-мастера — сформировать у организации и высшего руководства понимание текущей реальности. А затем — помочь совместно выработать видение желаемого состояния и поддержать их в движении к нему через креативное напряжение. 

Между желаемым состоянием и текущей реальностью всегда существует дискомфортный разрыв. Это создает эмоциональное напряжение, и люди начинают снижать планку и отдаляться от будущего. Есть несколько способов уйти от ответственности: отрицание, обвинение, оправдание, стыд, обязательство и уход. Цель Скрам-мастера — помочь командам, продуктовым группам и руководителям сформулировать картинку будущего и научить их прикладывать усилия для изменения реальности. Ниже я описываю пример организационного коучинга, который иллюстрирует эту идею.

Пример: коучинг сервисной организации

Эта история началась в кабинете генерального директора (CEO). Мы обсуждали то, как современные Аджайл-подходы могут помочь организации стать более адаптивной. Прежде чем делать какие-либо выводы, я предложил провести серию Gemba Walks вдоль потока создания ценности, чтобы понять положение дел. Генеральный директор согласился.

Понимание текущей реальности: Gemba Walks

Один из наиболее эффективных способов понять текущую ситуацию в организации — изучить поток создания ценности одного из продуктов от начала и до конца. Почему? Поток создания ценности обычно охватывает большинство функций и подразделений организации. Понимание того, как работает один продукт дает информацию о том, как работает вся компания. 

В Lean сообществе обычно говорят: «Иди и смотри, задавай вопросы и выказывай уважение». Молча наблюдайте, как люди работают, посещайте различные встречи, находитесь рядом с людьми и разговаривайте с ними, а также задавайте много вопросов «почему». Прогулки по Гембе очень важны для понимания текущей реальности. Не забывайте записывать паттерны поведения, события, тенденции и проблемы, которые вы замечаете.

Проведите предварительный анализ

За несколько дней прогулок по Гембе мой блокнот наполнился цитатами, схемами и другой информацией. Хочу отметить несколько моментов:

  • Преобладающая ментальная модель менеджмента была «каждый должен быть занят». Она порождала функциональные KPI и бонусы, которые вызывали локальные оптимизации и сильную фрагментацию организации (специализированные роли, отделы и команды).
  • Фрагментация приводила к созданию хронических зависимостей между функциями, отделами и подразделениями. Зависимости увеличивали время поставки. Это, в свою очередь, снижало удовлетворенность клиентов и прибыль.
  • Сотрудники были перегружены невероятным количеством работы. Например, один из сотрудников одновременно был задействован в 20 проектах. Как печально! Текучка кадров стала нормой. Количество открытых вакансий росло. Отдел кадров стремился поскорее закрыть вакансии и снижал уровень требований для потенциальных кандидатов. За последнее время в компанию вошло много неопытных людей.

Я провел предварительный системный анализ того, как взаимодействуют между собой различные факторы, с помощью причинно-следственных диаграмм (Causal-Loop Diagrams, CLD). Это один из бесценных инструментов, которые я рекомендую каждому Скрам-мастеру. Первая диаграмма демонстрирует преобладающую ментальную модель «каждый должен быть занят» и ее влияние на релизные циклы.

Вторая диаграмма иллюстрирует загруженность работой, снижение требований при найме и отток ресурсов.

Вовлекайте менеджмент в проведение собственного анализа

Я провел несколько воркшопов для топ-менеджеров и обучил их основам системного моделирования и архетипам. Есть большая разница между заимствованием чужих идей (даже самых замечательных) и собственными инсайтами. Я хотел, чтобы они создали свои собственные причинно-следственные диаграммы (CLD).

Вовлечение людей дает им ощущение владения процессом и повышает качество работы. Если вы создаете системную диаграмму, важно помнить о необходимости такого вовлечения (David Peter Stroh. Systems Thinking for Social Change). 

Иногда, сталкиваясь с текущей реальностью, люди самоустраняются и начинают обвинять других или отрицают очевидное. Создание атмосферы доверия и открытости критично для встречи с «реальностью» и последующим ее принятием. Важно заранее договориться, что в системах нет виноватых. Системы по определению взаимосвязаны и взаимозависимы. 

Виноватых нет (Peter Senge, The Fifth Discipline)

Я предложил топ-менеджерам несколько ключевых переменных и попросил отразить причинно-следственные связи между ними на диаграмме. Я обрадовался, увидев, что они пришли к похожим выводам. Мы совместно выявили ключевые ментальные модели, стоящие за связями, и перешли к следующему шагу.

Представьте желаемое будущее

Понимание текущей ситуации критично, но его недостаточно для изменений. Необходимо представить желаемое состояние. Мы использовали модифицированный инструмент “Матрица выравнивания”, автор которого мой коллега Сезарио Рамос. Заполнили пять областей:

  • Проблемы: какие системные проблемы необходимо решить;
  • Возможности: описали возможности, которые появятся у организации;
  • Срочность: согласовали, в чем срочность изменений;
  • Риски: что, если изменения потерпят неудачу;
  • Видение будущего: представили, как будет выглядеть картина желаемого будущего.

Теперь мы понимали текущую ситуацию и представляли желаемое будущее. Наступил прекрасный момент для движения к реальным изменениям.

Результирующий эксперимент по улучшениям

Я фасилитировал открытую дискуссию, и через некоторое время руководители предложили несколько идей для улучшений:

  • Создать автономное подразделение, включающее все необходимые функции от запроса клиента до предоставления конечной услуги;
  • Ответственность за экономическое обоснование, видение и стратегию продукта передана из отдела маркетинга во вновь созданное подразделение Владельцу Продукта;
  • Создание новой модели KPI, оптимизирующей всю цепочку поставки ценности.

Это улучшение произошло благодаря вмешательству Скрам-мастера, выступившего в роли организационного коуча. После финальной сессии ко мне подошел один из менеджеров и сказал: «Спасибо большое. Мы долго пытались повлиять на нашего генерального директора, но нам не удавалось. Теперь я вижу, что он действительно готов к изменениям».

Важные мысли 

  • Скрам-мастер предоставляет сервис организации. Чтобы быть успешным лидером-слугой, он уделяет время коучингу топ-менеджеров. Это важно, потому что Скрам-команды сталкиваются с множеством организационных препятствий, которые не могут преодолеть самостоятельно.
  • Ментальные модели руководства определяют структуру организации, а она, в свою очередь, порождает шаблоны поведения в организации. Чем глубже уровень, на который воздействует Скрам-мастер, тем сильнее интервенция.
  • Коучинг менеджеров высшего звена нелегкая задача. Скрам-мастерам необходимо развивать навыки и способности.
  • Эффективный способ понять текущую ситуацию — прогулка вдоль потока создания ценности. Понимание того, как работает один продукт, дает информацию о том, как работает вся компания. 
  • Вовлекайте топ-менеджмент к созданию системных диаграмм. Позвольте им получить собственные инсайты.
  • Скрам-мастер — мастер “креативного напряжения”.

Призыв к действию

Я призываю вас развивать навыки организационного коучинга. Он требует определенной смелости, но чрезвычайно важен для ваших команд, продуктовых групп и компаний. Задайте себе вопросы:

  • Как вы оцениваете свои навыки организационного коучинга?
  • Насколько он важен для вас?
  • Что станет возможным, когда вы сможете коучить топ-менеджеров? Каково ваше видение?
  • Какие навыки и способности вам понадобятся?
  • В чем ваше “креативное напряжение”?
  • Какой небольшой шаг для приближения к видению вы можете сделать?

Где можно поучиться организационному коучингу

Мы единственные, кто проводит трехдневные тренинги Professional Scrum Master (PSM) и Professional Agile Coach (PAC). Считаем, что стандартная двухдневная программа не дает времени для обсуждения коучинга на уровне организации. Студенты описывают наши тренинги как “трансформационные”. Некоторые говорят, что после них “не могут сразу уснуть”. Билеты разлетаются очень быстро. Актуальное расписание тренингов вы можете найти на здесь. Буду рад нашей встрече с вами!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *