Pop the Happy Bubble

Скрам-команда преодолела некоторые препятствия и работает более эффективно, чем раньше.

✥      ✥      ✥

Команды могут войти в состояние чрезвычайной удовлетворенности улучшениями, которые они сделали. И это сохраняет дисфункцию. Как будто пузырь счастья окружает их и изолирует от неприятной, но правдивой информации.

Многие организации начинают применять Скрам в условиях кризиса, когда время, необходимое для разработки новой версии продукта, намного больше, чем рынок готов ждать. После первоначальных настроек Скрама, команда поставляет Инкремент Продукта. Переход от отсутствия продукта к хоть какому-то продукту является настолько значительным успехом, что он препятствует устранению любых других препятствий, так как ни одно из них не такое значительное, как предыдущее. Команда считает, что не стоит прилагать усилия для решения таких сравнительно небольших проблем.

В средах, где есть поддержка для постоянного улучшения, успешная команда часто не может понять, как улучшаться. Со временем становится все труднее и труднее совершенствоваться. Команда собрала все низко висящие фрукты. Возможно, команда достигла предела своих знаний или опыта и не может понять, есть ли альтернатива тому, как она работает.

Ретроспектива Спринта  в таком случае проводится для самоуспокоения. Она приводит к небольшим (если таковые имеются) изменениям процесса или к поверхностным изменениям, не оказывающим реального влияния на команду. В конце концов, команда перестает проводить Ретроспективы, потому что не видит пути к улучшению – кроме остановки, чтобы сохранить навсегда общий миф о великолепной производительности.

Некоторые команды могут не видеть пути улучшения, потому что все препятствия, которые у них есть, находятся «вне команды». Когда команда не достигает Цели Спринта, она всегда приписывает это разовым, исключительным событиям.  И всегда есть какое-то одноразовое событие. Они чувствуют, что если бы только некоторые «они» могли что-то с этим сделать, команда бы улучшилась.

Столкновение с проблемами неприятно, и устранение препятствий может заставить команды вести неудобные разговоры или принимать трудные решения. Для людей естественно избегать таких неприятных переживаний. Такое может быть в очень сплоченной команде, где все любят работать и просто ладить друг с другом. Это затрудняет признание проблем. В культуре, где людей учат не раскачивать лодку, становится все труднее признавать проблемы. Там, где нет смелости и решимости принять проблемы и измениться, не может быть никаких улучшений.

Команда может жить в “Пузыре Счастья”. Одна из самых больших проблем состоит в том, что пузыри прозрачны – команде очень трудно его увидеть. Почти всегда требуется взгляд со стороны, чтобы осознать такое поведение. Команде нужно получить обратную связь от нейтральных наблюдателей. Это то, что команды, возможно, не хотят замечать. Наблюдатели должны иметь смелость быть честными с участниками команды и чтобы справиться с неприятием результатов их обратной связи.

С другой стороны, все команды могут улучшаться. Они просто не видят этого.

Поэтому:

Привлеките команду к осознанию своей ситуации (Лопните Пузырь Счастья): вынудите команду противостоять своему удовлетворению, подсветив им важные недостатки. Затем вместе с командой планируйте действия по улучшению. Создайте в команде культуру постоянного самоанализа и совершенствования.

Читать далее «Pop the Happy Bubble»

Определение продукта в LeSS. Часть 2.

Перевод оригинальной статьи Сезарио Рамоса.

Этот блог-пост  – глава-прототип моей готовящейся к выходу книги Coaching Agile Organizations.

В первой части блог-поста, я объяснил, как идентифицировать организационные элементы для включения их в ваше определение продукта. В этом блоге я объясню, как вы можете уточнить определение продукта для организации эффективных кросс-функциональных команд.

Некоторые элементы равнее, чем другие.

Ниже представлен упрощенный вид организационных элементов одного из моих клиентов.

Мы обнаружили, что некоторые организационные элементы требуются чаще, чем другие для разработки функциональности. Чем чаще требуется конкретный элемент, тем сильнее зависимость. Мы визуализировали силу зависимостей с помощью тепловой карты (heat map) – см. рисунок анонимного упрощенного примера ниже.

По шкале y находятся элементы функциональности. По шкале x – организационные элементы. Зеленый цвет показывает, какой элемент нужен, чтобы доставить этот элемент.

Элементы, которые “нагреваются” больше всего, указывают на силу зависимости – это горячие точки. Обратите внимание, что элемент WEB необходим в 28% времени для разработки функциональности продукта, APP– в 20% времени, в то время как для LEGAL требуется всего 7%.

ПРИМЕЧАНИЕ. Старайтесь не уделять слишком много внимания процентам, это не точная наука, а скорее руководство, которое поможет вам двигаться вперед. Помимо процентов, я также успешно использовал различные шкалы для оценки силы зависимостей, таких как: Редко, Сейчас и Затем, Частота.

Когда все команды могут взять любую работу, которая приходит, и полностью выполнить ее, вы получаете максимальную адаптивность. Это будет означать, что у каждой команды есть навыки, чтобы покрыть всю тепловую карту. К сожалению, это был не наш случай. Количество технологий оказалось слишком велико для освоения командами. Кроме того, мы увидели ценность в специализации команды. Решение заключалось в том, чтобы команды, в первую очередь, специализировались на домене клиента, а затем при необходимости изучали другие домены продукта.

Обучение может занять много месяцев или даже лет, а между тем нам нужно было определить, с чего начать. Какие организационные элементы должны охватывать команды в первую очередь, а какие мы добавим позже? Это решение зависит от силы и типа зависимостей.

Найдите баланс между адаптивностью и скоростью

Когда команда может работать во всех компонентах, но только с одной функцией, команда охватывает всю строку, как показано на рисунке ниже. У такой команды нет внешних зависимостей; следовательно, они, вероятно, поставляют быстро. С другой стороны, когда команда охватывает все функции, но только один компонент, команда покрывает полный столбец в тепловой карте. Такая команда может работать над всеми частями; следовательно, они могут адаптироваться ко всей работе, которая поступает, но не может выполнять работу от начала до конца.

Следовательно, размер области тепловой карты, которую охватывает команда, сильно определяет ее

  • скорость поставки фич
  • гибкость в выборе работы из Бэклога Продукта.

Наша задача состояла в том, чтобы найти оптимальный баланс между скоростью и адаптивностью в контексте нашей команды, и это зависело от нескольких переменных:

  • Когнитивные способности команд. Когда команды специализируются на клиентском домене, они могут по-прежнему работать с клиентскими фичами (end-2-end), не разбираясь в других клиентских доменах продукта.
  • Тип зависимостей между элементами. Это помогает командам определить какой организационный элемент охватить в первую очередь, а какой потом. 

Специализируйтесь на домене клиента

Наш продукт был большой системой страхования. Мы использовали интервью и анкеты, чтобы определить, где пользователи проводят большую часть своего времени при использовании продукта.  Оказалось, что было несколько основных групп пользователей (для этого блога я просто использую 2 группы «Заявки и оценка» и называю их красным и желтым). Некоторые пользователи в основном использовали фичи красного цвета – красную область, в то время как другая группа в основном использовала фичи желтого цвета – желтую область. Оранжевые фичи используются обеими группами пользователей: они перекрывают или пересекают как красные, так и желтые области.

Красные и желтые области позволяют командам специализироваться на домене клиента — см. Области требований в LeSS (less.works) и паттерн Области Ценностей. Это снижает когнитивную нагрузку на команды.

Следующим шагом нужно было найти наиболее значимую область тепловой карты, которую команды могли бы охватить.

Тип зависимостей между элементами

Мы использовали следующие правила, чтобы решить, какие элементы включить с самого начала, а какие добавить позже.

  • Правило 1  Pooled Dependencies – содержание взаимных зависимостей внутри одной Области Ценности: Работа одной команды является входом для другой команды, и наоборот, и существует неопределенность в том, как выполнить задачу, что делает необходимым частое выравнивание. 
  • Правило 2 Sequential Dependencies – обеспечение последовательных зависимостей между Областями Ценностей с помощью итеративного планирования: команда зависит от работы, которая должна быть  выполнена другой командой. Применимо для работы с низкой неопределенностью и предсказуемой работой.
  • Правило  3 Reciprocal dependencies –  управление зависимостями между командами и Областями Ценностей с помощью простых правил координации: например, совместное использование единой тестовой среды или зависимость от человека с дефицитным навыком.

Ниже вы можете увидеть пример результата для красной Области Ценностей.

WEB, APP, SIEBEL, PORTAL компоненты часто используются вместе и их взаимозависимости двусторонние. Команды в красной области Команды красной области решили, что им нужно будет охватить хотя бы эти элементы.

Кроме того, вы можете увидеть, что область имеет объединенную взаимозависимость с LEGAL и что это относительно сильная зависимость. Самая слабая взаимозависимость – 14% с SALES FORCE. Мы решили не включать SALES FORCE изначально, а добавлять его только тогда, когда команды освоят другие элементы. LEGAL также не был включен, потому что это была общая зависимость.

Желтая Область Ценности ниже имела другой состав зависимостей.

Команды решили что им нужно охватить как минимум APP, SALES FORCE, SIEBEL и WEB компоненты.

Для этой области LEGAl был не нужен совсем. И слабая последовательная зависимость от PORTAl. Мы решили не включать PORTAl на первом этапе. В исключительном случае, когда какая-либо фича нуждалась в изменении PORTAl, команды могли координировать свою работу с красной областью, чтобы выполнить это. Мы также использовали это, как возможность, чтобы узнать больше о PORTAL.

Что делать с элементами функциональности в пересекающейся оранжевой области? Решение состоит в том, чтобы решать, на основе самой фичи.

Например, F10 может быть выбрана как красной так и желтой областью. F18 задействует только APP и может быть выбрана желтой областью. Единственная сложная фича – F11. Она задействует SALES FORCE и PORTAL, которых нет ни у красной ни у желтой области. Итак, как быть с ней? Хорошо…., вспоминаем золотое правило Скрам-мастерства: “Всегда спрашивай команду.”

Итоговый результат

Определение продукта включает все элементы, но мы выбрали не включать LEGAL-компетенции ни в одну из команд на старте. Почему? Потому что это общая и слабая зависимость. Кроме того, команды чувствовали, что еще не готовы охватить больше навыков с самого начала. Вместо этого, LEGAL стал следующей активностью для включения в Definition of Done.

Изредка, когда фича, требующая LEGAL-компетенций, возникала в топе Бэклога Продукта, мы создавали план работы вместе с LEGAL на встречах по Актуализации Бэклога Продукта и на протяжении всего Спринта.

На Планировании Спринта, команда, которая выбирает эту фичу будет координировать свою работу с кем-то из LEGAL для ее завершения. Предпочтительно, чтобы члены LEGAL также использовали эту возможность, чтобы обучать команду, чтобы они немного больше узнали о LEGAL к концу Спринта. Когда команда продолжает выбирать фичи LEGAl-компонентом, в конечном итоге они обучатся достаточно, чтобы добавить LEGAL в Definition of Done. Бас Водди называет это случайной специализацией. 

ПРИМЕЧАНИЕ. Не всем командам необходимо знать все обо всех элементах определения продукта с самого начала. Команды могут иметь свою специализацию до тех пор, пока все команды в группе смогут выбирать все элементы из верхней части Бэклога Продукта.

Scrumming the Scrum

…вы используете Скрам, как движок для улучшения. Скрам-команда должна проводить эффективные Ретроспективы Спринта и быть готовой Лопнуть Пузырь Счастья. Базовые механики Скрама на месте и вы хотите использовать Скрам для реализации своего видения кайзен (смотрите также Kaizen and Kaikaku):

Кайзен или kai-zen (カイゼン)  японская бизнес-философия постоянного совершенствования методов работы, личной эффективности и т. д. В переводе с японского ‘улучшение’.

Посмотрите также Toyota Kata.

✥      ✥      ✥

Лишь небольшая часть Скрам-команд сдвигает парадигму к радикально новому уровню производительности и способности создавать ценность. Так происходит из-за того, что большинству команд не удается выявить и устранить препятствия.

Их работа не Done (смотри Definition of Done), их Бэклог не Ready (see Definition of Ready), команда не самоорганизуется для повышения производительности.

Сложные препятствия могут потребовать чрезвычайно целенаправленных усилий для устранения.   Работа над многими препятствиями одновременно часто приводит к большому объему работ с небольшим выхлопом и может деморализовать команду.

Поэтому:

Определите самое важное препятствие на Ретроспективе Спринта и устраните его до конца следующего СпринтаЧтобы устранить самое важное по приоритету препятствие, поместите его в Бэклог Спринта как задачу с приемочными тестами (смотри Testable Improvements) которые будут определять, когда задача Готова. Затем оцените статус задачи, как и любой другой, на Обзоре Спринта.

Фокус внимания на препятствии высшего приоритета будет иметь побочный эффект самоорганизации команды для устранения других препятствий высокого приоритета, не теряя при этом внимание на препятствии самого высокого приоритета.

Читать далее «Scrumming the Scrum»

Определение продукта в LeSS. Часть 1.

Перевод оригинальной статьи Сезарио Рамоса.

Это первая часть серии блог-постов об определении продукта в LeSS.

При разработке крупных продуктов команды, как правило, работают только над частью реального продукта. Эта часть – узкое определение продукта – часто является компонентом или конкретной активностью в процессе разработки. Это не продукт. 

Узкое определение продукта создает различного рода проблемы для продуктовой группы. Узкое определение продукта локально оптимизирует производительность команд за счет производительности группы. Системная диаграмма (CLD) ниже объясняет эту динамику. 

(См. Этот блог-пост для краткого обзора обозначения CLD.)

При узком определении продукта повышается вероятность того, что будут появляться специализированные группы, которые работают только в своем функциональном колодце, что, в свою очередь, снижает адаптивность и скорость обучения на общем уровне продукта. Более широкое определение продукта приводит к группам, которые охватывают несколько компонентов и видов деятельности, которые в совокупности отвечают потребностям конечных пользователей.

Устраните локальную оптимизацию узкого определения продукта

Часто используемое определение продукта – «что-то, что сделано для продажи». Продукт обеспечивает способ извлечения прибыли.

  • У продукта есть пользователи, люди;
  • Продукт предоставляет базовую функциональность, которая закрывает проблемы и отвечает потребностям пользователей;
  • Продукт имеет бизнес-модель, источники доходов, независимую прибыль и убыток (P&L) или возврат инвестиций (ROI).
  • Продукт разрабатывается и поддерживается системой людей, компонентов и процессов.

Определение продукта обуславливает, какие организационные элементы (люди, компоненты, процессы и системы) необходимы для разработки и запуска продукта. Если ваш продукт – «Ипотека», то Владельцем Продукта, вероятно, является человек из бизнеса, который понимает рынок. Бэклог Продукта может содержать такие элементы, как «Кредитные предложения для малого бизнеса», а пользователи, вероятно, будут клиентами, которые платят деньги. Ипотека – это широкое определение продукта, когда оно содержит все детали, необходимые для создания комплексного решения для конечного пользователя.

Как определить продукт?

Определение продукта включает в себя несколько компонентов, действий и предоставляет решения для потребностей и проблем конечных пользователей. Вы можете определить свой продукт, используя следующие два шага:

Шаг 1 — Определите необходимые организационные элементы для разработки и поддержки продукта.

Начните с элементов, ваших компонентных команд, которые вы в настоящее время называете продуктами, активностей, людей и процессов, которые есть в вашей группе. Затем изучите, как связана между собой работа, чтобы понять существующие типы зависимостей для разработки, поддержки и обслуживания вашего продукта.

Типичные шаги для достижения этой цели:

  • Определите типичных внешних конечных пользователей для вашей группы.
  • Определите постоянные потребности, которые эти конечные пользователи хотят решить, или задачи, которые они должны выполнить.
  • Определите фичи для каждого из пользователей, которые они используют для удовлетворения потребностей или выполнения своей работы.
  • Определите каналы, через которые пользователи используют функции для удовлетворения своих потребностей/проблем и т. д. (Например, Браузер, Приложение, API, Connector или Helpdesk)
  • Затем, определите организационные элементы, которые вам необходимы для разработки фичи и удовлетворения пользователя. Сделайте это, изучая путь, как каждый элемент функциональности проходит через вашу организацию в руки клиента. Начните с каналов, проработайте компоненты, системы, людей и процессы до конца пользовательского пути.

Шаг 2 – Проясните источники доходов

Правильное определение продукта определяет группу, достаточно широкую, чтобы включать источники доходов. Без этого команды, скорее всего, будут оторваны от проблем рынка, где стоит реальная ценность, и вместо этого будут сосредоточены только на части продукта.

На этом шаге задайте вопросы вопросы: “Производят ли идентифицированные организационные элементы продукт, который генерирует доход для организации? Или есть недостающие части для этого?”. Также неплохо найти ответы на следующие вопросы:

  • Как элементы вместе генерируют деньги? Например, может ли определение продукта иметь плату за использование? Продажа активов? Абонентская плата? Лицензирование? Если нет, что нужно добавить к определению продукта?
  • Имеет ли определение продукта независимый P&L? Если нет, то какие организационные элементы отсутствуют? 
  • Какие KPI можно назначить определению продукта? Например, можете ли вы назначить увеличение валового дохода? Увеличение новых клиентов? Удовлетворенность клиентов?

Если вы не можете дать содержательный ответ на все вышеупомянутые вопросы, то определение вашего продукта слишком узкое, и вам необходимо его расширить.

Определение продукта завершено?

К этому шагу, вы определили набор организационных элементов, которые вместе создают ценность для конечных пользователей и имеют независимый источник дохода. Результат обычно включает десятки компонентов, навыков, видов деятельности и сотни людей.

С такой большой группой вы можете спросить себя: «Как я могу создать эффективные кросс-функциональные команды, которые включают все эти компетенции? В случае более чем десяти групп, мы рекомендуем организовать команды среди Области Ценностей  и содержать зависимости для каждой области.

Это тема моего следующего блога.

Стабильные команды**

http://scrumbook.org.datasenter.no/images/StableTeams.jpg

…команды уже некоторое время производят продукт. В постоянно меняющейся бизнес-среде возникают вопросы о штатной перестройке, развитии и оптимальном составе команды.

✥ ✥ ✥ 

Стейкхолдеры больше всего довольны командами, которые оправдывают их ожидания, поэтому команда стремится сделать все необходимое, чтобы снизить вариативность прогнозов.

В проектном менеджменте часто путают людей с человеческими ресурсами. Это приводит к «управлению ресурсами», и спрос увязывается с пропускной способностью (capacity) каждой команды (или иногда с пропускной способностью каждого члена команды), которая вносит свой вклад в результат.

В результате людей часто перебрасывают из команды в команду при старте новых проектов или при возникновении кризисов, связанных с поставками. Это ведет к нестабильности и дополнительным расходам из-за:

  • администрирования, чтобы отслеживать, над чем работают люди;
  • сниженной эффективности, так как командам нужно интегрировать нового участника (эффективно создавая новую команду), которому в свою очередь нужно узнавать о команде и продукте;
  • действия «закона Брукса» («Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше»).

Если команды формируются из пула ресурсов, утилизация ресурсов часто приводит к многозадачности, когда люди распределяются по нескольким командам и часто по нескольким продуктам. Добавьте к таким командам меняющиеся требования, и нестабильность становится просто невыносимой. Стабильные и нестабильные части системы должны быть сбалансированы, поэтому там нужно что-то изменить. Много лет эту задачу решали с помощью “заморозки” требований, чтобы постоянно меняющиеся ресурсы могли поставить продукт в прогнозируемый (хотя бы примерно) срок. Жесткая фиксация требований к продукту не позволяет учиться и игнорирует изменения, которые могут создать Наибольшую ценность, поэтому это не хорошее решение.

Поэтому:

Сохраняйте команды стабильными и избегайте перетасовки людей между командами. Стабильные команды обычно знают свою пропускную способность, что позволяет бизнесу иметь некоторую предсказуемость. Закрепите членов команды за одной командой, если это возможно.

Читать далее «Стабильные команды**»

Незаметный Скрам-Мастер*

…у вас есть Скрам-Мастер, который служит Команде Разработки. Команда Разработки должна использовать Ежедневный Скрам, чтобы поделится информацией о прогрессе, скорректировать Бэклог Спринта и скоординировать оставшуюся до завершения Спринта работу.

✥ ✥ ✥

Во время Ежедневного Скрама участники Команды Разработки не обсуждают текущие вопросы друг с другом, а обращаются непосредственно к Скрам-Мастеру. Команда постоянно ожидает указаний или одобрения, прежде чем начать работу. То есть они не берут на себя ответственность за событие и не действуют как команда.

Участники Команды Разработки в Скраме находятся в выгодном положении, так как они больше чем кто-либо погружены в детали плана. Но зачастую разработчики выбирают безопасную позицию и на встречах рассказывают Скрам-Мастеру о текущем статусе работы, вместо того чтобы принять решение о перепланировке Спринта. Такое поведение может быть привычкой, выработанной во время работы с предыдущим Менеджером Проекта или отражать непонимание командой роли Скрам-Мастера. Если я участвую в Ежедневном Скраме как разработчик и должен о чем-то рассказать, скорее всего я обращусь к одному человеку, который, на мой взгляд, будет меня слушать (к тому, кто настаивал на проведении этой встрече). Таким образом, участники незрелой команды будут обращаться к Скрам-Мастеру. Ситуация может усугубиться, если команда будет и дальше ждать указаний от Скрам-Мастера.

Поэтому:

Выполняя роль владельца Скрам-процесса, Скрам-Мастер должен убедиться, что команда берет на себя ответственность за Ежедневный Скрам.

Читать далее «Незаметный Скрам-Мастер*»

Фасилитация Overall Retro

Если вы уже знакомы с  масштабируемым Скрамом (LeSS), то для вас не секрет, что Общая Ретроспектива обеспечивает работу эмпирического контроля на уровне всей системы (продуктовой группы и организации). Мы инспектируем взаимоотношения, инструменты и процессы на уровне системы. На Ретроспективе присутствуют представители от команд, Владелец Продукта, менеджеры и Скрам-мастера, которым нужно основательно подготовиться. Эта статья поможет вам провести Общую Ретроспективу позитивно и продуктивно! 

Читать далее «Фасилитация Overall Retro»

Как найти пользователей на Обзор Спринта

Проблема с поиском пользователей на Обзор Спринта

Часто команды жалуются на то, что не знают где найти внешних пользователей для Обзора Спринта. Я работаю Скрам-мастером в команде Альпина Диджитал уже несколько месяцев, и мы не исключение. Обычно к нам приходил лишь один внешний пользователь на Обзор Спринта.

Амбициозная цель

В последнем Спринте Команда Разработки поставила себе амбициозную цель: реализовать фичу на обоих платформах и получить обратную связь как минимум от двух конечных пользователей. Нам нужен был способ, как “затащить” людей в офис.

Где мы искали гостей

Я разместила приглашение на Обзор Спринта в группе Scrum Russia на FB. Несколько ребят подтвердили свое участие. Команде удалось найти четырех пользователей среди тех, кто обращался в техническую поддержку. А отдел продаж привлек ключевого b2b-клиента. Ура!

Добровольцы из Команды Разработки отправились в путешествие на другой конец офиса, чтобы пригласить пользователей внутри компании. До этого похода Владелец Продукта делал рассылку с итогами прошлого Обзора Спринта и приглашал на следующий. Как оказалось позже, это и гарантировало нам полный аншлаг.

Читать далее «Как найти пользователей на Обзор Спринта»