Организационный коучинг: целое не может быть разделено на части

О чем эта статья

В этой статье мы расскажем об эпизоде организационного коучинга, в котором Скрам-мастер успешно применил подходы системного мышления. Ему удалось найти и эффективно разрешить негативную динамику, в которой участвовали отделы продаж и разработки. Это один из примеров того, как Скрам-мастер выходит за границы команды и предоставляет сервис для организации.

Низкое качество, снижение продаж

Менеджмент компании, разрабатывающий продукт для корпоративного обучения, жаловался на хроническое невыполнение Целей Спринтов разработкой. Клиенты страдали от нестабильности и низкого качества системы. Количество продаж при этом нужно было поддерживать на прежнем уровне и показывать рост. Недовольство заинтересованных лиц и клиентов было очевидным.

Целое не может быть разделено на части

В больших организациях проблемы часто нужно решать не в том месте, где они проявляются. Благие намерения и желание “эффективности” в одном подразделении вызывает непредсказуемые последствия в другом. 

“Более 90% проблем, которые возникают в корпорациях, должны решаться не там, где они возникли” (R. Ackoff)

В этом нет ничего удивительного, если мы вспомним, что организации — комплексные социальные системы, в которых нет причин и следствий, а все элементы системы взаимозависимы и взаимосвязаны между собой.

В традиционном организационном дизайне частой и повторяющейся темой является локальная оптимизация — “эффективность”, которая противоречит оптимизационной цели системы.

Производительность системы зависит от взаимодействия частей, а не от того, насколько эффективно они работают по отдельности. (R. Ackoff)

Читать далее «Организационный коучинг: целое не может быть разделено на части»

ING совершенствует модель Spotify с помощью LeSS

ING our journey towards scaled agile

На конференции LeSS в 2019 году Cезарио Рамос начал доклад с заявления:

«Мы усовершенствовали модель Spotify, принятую ING»

С этого момента важность презентации стала понятна многим организациям, использующим схему работы «Squads, Tribes, Chapters and Guilds (Отряды, кланы, отделы и гильдии)», скопированной у компании Spotify. Многие называют эту схему «Моделью Spotify», несмотря на то, что многочисленные Аджайл-коучи, работавшие в Spotify, годами писали и говорили на конференциях о том, что Модели Spotify не существует, и что эту схему работы не следует копировать. Поэтому в настоящей статье мы будем называть эту схему «так называемой моделью Spotify».

Важная роль группы компаний ING (Нидерланды)

Особенно примечателен тот факт, что группа компаний ING из Нидерландов позволила этой схеме развиться от так называемой модели Spotify до LeSS. Многие случаи ее внедрения в других организациях были мотивированны именно примером ее использования в ING, чему способствовали консультанты из McKinsey & Company.

Помимо Cезарио, тренера по LeSS, над презентацией работали три менеджера: Надин, Ханс и Йорис из группы кредитования бизнеса в ING (в Бельгии и Нидерландах). Их место в организационной диаграмме видно на слайде ниже. Эта диаграмма структуры также включает в себя своего рода команду кросс-функционального руководства с довольно необычной аббревиатурой POCLAC, которая включает в себя: PO = Product Owner (Владельца продукта), CL = Chapter Lead (лид чаптера) и AC = Agile Coach (Аджайл-коуч).

ING Org Structure
Читать далее «ING совершенствует модель Spotify с помощью LeSS»

Системное мышление и организационный коучинг

В этой статье мы делимся эпизодом организационного коучинга, в котором успешно использовали подходы системного мышления. Мы работали в сервисной организации и нашли фундаментальные решения нескольких хронических проблем. Считаем, что эффективный организационный коучинг невозможен без системного мышления.

Системное мышление для организационного коучинга

Большие организации — комплексные социальные системы. Причины и следствия не очевидны, а точки приложения решения проблем находятся в самых неожиданных местах.

Системное мышление заключается в распознавании ментальных моделей и структур на работе и в повседневной жизни. Оно выявляет причину хронических проблем в комплексных организационных контекстах. Это важный инструмент для создания общей картины путем вовлечения участников с разными точками зрения. 

В одной большой организации

Недавно мы работали с группой Скрам-мастеров в большой организации. Во время интервью мы спрашивали, сколько времени они уделяют организационному коучингу. Скрам-мастера отвечали уклончиво, соглашаясь, что это важная часть обязанностей. Они жаловались на катастрофическую нехватку времени. По их словам, командные активности поглощали все время. 

В компании было понимание важности полного выделения человека на роль Скрам-мастера. Каждый Скрам-мастер работал только с одной командой. Нам стало интересно разобраться в этой истории. Мы провели системное расследование и делимся его результатами.

Читать далее «Системное мышление и организационный коучинг»

Нам стоит больше работать с Аджайл-лидерами!

Весной 2019 мы провели первый двухдневный тренинг для Аджайл-лидеров Professional Agile Leadership (PAL), который был очень хорошо принят участниками. Ключевая аудитория — менеджеры среднего/высшего звена, которые работают с Аджайл-командами.

Это руководители бизнес-юнитов и продуктовых групп, например, трайб-лидеры. В Аджайл-сообществе распространены тренинги для Владельцев Продуктов и Скрам-мастеров, а что мы предлагаем лидерам и менеджерам? Ведь их роль и влияние ОГРОМНЫ. В их руках находятся ключи к организационному дизайну компаний, а значит, и гибкости (Business Agility). Кажется, что стоит больше работать с менеджментом, поддерживать его и обучать.

Поэтому мы проведем в середине ноября уникальный трехдневный тренинг Advanced Professional Agile Leadership (PAL-E). Добавили в программу темы ответственности и системного мышления. И теперь это взрывная смесь!

Скрам-паттерны для предсказуемости команд

В сфере разработки программного обеспечения команды сталкиваются с высокой неопределенностью. В Спринтах, несмотря на лучшие стремления команды, все может пойти не так, оценки “плывут”, а результаты часто непредсказуемы. Давайте разбираться почему так происходит, и как улучшить ситуацию с помощью Скрам-паттернов.

Разработчики непрофессионалы или…?

Когда я работал программистом, то был фрустрирован тем, что постоянно не попадал в оценки. Не покидало ощущение, что я ненадежный работник и на меня нельзя положиться. С такими же проблемами сталкивались мои коллеги. 

“Злые” проблемы

Инновационная работа отличается от серийного производства. У рабочего на заводе есть конкретные стандарты качества и приемки продукции. Подшипник готов, когда он соответствует разработанной спецификации. Каждая новая фича в Бэклоге Продукта представляет собой новую проблему и по своему уникальна, а технологии и окружение постоянно меняются. Разработчик начинает лучше понимать проблему, когда появляется первоначальное решение. 

Хорст Риттель и Мелвин Уэббер определили «злую» проблему как проблему, которая может быть четко определена только путем ее решения или решения ее части. Этот парадокс подразумевает, по сути, что вы должны «решить» проблему один раз, чтобы четко определить ее, а затем решить ее снова, чтобы создать работающее решение. (Стив Макконнелл)

Читать далее «Скрам-паттерны для предсказуемости команд»

Меняйте систему, а не людей

Система определяет результаты

Часто я демонстрирую картинку, где изображен организационный дизайн одной из продуктовых групп. Посмотрите на схему. Что вы замечаете?

  • Работа организована вокруг компонентных команд: аналитика, бэкенд, Android, Windows и т.д. 
  • Команды из-за многочисленных зависимостей передают из Спринта в Спринт проделанную работу. 
  • Цепочку замыкает “релиз менеджер”, который большой пачкой выводит новую функциональность на продакшн конечным пользователям. 
  • Легко заметить, что время цикла lead time или time-2-market равно нескольким Спринтам (2-3 месяца).

Мы называем это Copy Paste Scrum — использование Скрама в текущей организационной структуре без ее изменения. Какие факторы влияют на производительность всей системы? Обычно я задаю этот вопрос студентам, а затем даю несколько минут на генерацию факторов. Прошу разместить их в две колонки: система и люди. Типичный результат который получается в итоге:

Я проводил этот эксперимент с топ-менеджерами, разработчиками, менеджерами среднего звена, сотрудниками отдела продаж, маркетологами, но результат предсказуемый. Большинство стикеров оказываются в колонке “система”. Почему?

95% производительности зависит от системы (Эдвард Деминг 1982). 

Читать далее «Меняйте систему, а не людей»

Владелец Продукта в больших организациях

Майкл Джеймс создал великолепные комиксы на тему неверного понимания организациями роли Владельца Продукта. Комиксы показались нам настолько замечательными, что мы перевели их на русский. Скачайте цветную брошюру и помогите нам в распространению этого полезного документа.

Скачать брошюру

Владелец Продукта в небольшой компании

Руководство по Скраму описывает контекст небольшой компании или стартапа. В этом случае все просто: 7-9 человек обладают всеми необходимыми навыками и выполняют всю работу. Владелец Продукта определяет видение и порядок Бэклога Продукта, а Команда Разработка хорошо понимает бизнес и проблемы своих клиентов, уточняя требования напрямую с ними. Маленькая организация — это отсутствие бюрократии, передач и минимум потерь. Скрам изначально был создан и успешно зарекомендовал себя в работе с небольшими командами. 

Читать далее «Владелец Продукта в больших организациях»

Скрам — это дизайн совершенства!

В этой статье хочу поддержать тех, кто начал использовать Скрам и чувствует некоторое разочарование. На тренинге рисовалась идеализированная картинка, которая не “налезла” на реалии организации. Как говорит один мой друг: “ожидания и реальность”. Поясню, почем не нужно расстраиваться. Давайте разберемся. 

Проблема с холодильниками

В 50-х годах компания General Electrics выпускала холодильники с дверцами двух видов: открывающихся или на правую, или на левую сторону. Компания никак не могла найти баланс между выпуском двух вариантов. Когда спрос одной модели превышал предложение, то покупатели вынуждены были ждать и уходили к конкурентам. Когда предложение превышало спрос, холодильники простаивали на складах и приносили убытки.

Было испробовано несколько стратегий:

  • Сначала менеджмент вообще ничего не предпринимал.
  • Отдел продаж начал прогнозировать спрос в регионах.
  • Подключили математическую статистику для уточнения прогнозов.

Результаты улучшились, но не устраивали менеджмент. Проблема разрешилась только тогда, когда General Electrics стала выпускать универсальные холодильники, двери которых настраивались на открытие в любую сторону.

“Решение” (resolution) и “растворение” (dissolving) проблем

История с холодильниками иллюстрирует различные подходы к управлению: игнорирование проблемы, поиск приемлемого, а затем более эффективного решения, и, наконец, “растворение” проблемы. 

Можно контролировать/управлять проблемами, приспосабливаясь к ним, а можно фундаментально устранять.

В системном мышлении считается, что наилучший способ решить проблему — сделать так, чтобы она не возникла вновь. Для этого нужно перестроить систему, т. е. изменить способы работы и взаимодействия частей системы.

Эффективный менеджмент заключается реструктуризации системы, а не решении проблем (Рассел Эйкофф, Воссоздание корпорации).

Таким образом, оптимальная стратегия заключается в том, чтобы перестроить организацию так, чтобы она могла показать результаты невозможные до системных изменений. Приведу несколько примеров, которые показывают разницу между “решением” и “растворением” проблем в продуктовой организации.

Проблема“Решение” проблемы“Растворение” проблемы
Распределенные команды и негативные последствия (недоверие, асинхронные зависимости, высокие издержки и потери при коммуникации).Эффективные электронные инструменты, качественная фасилитация, очные встречи, например, раз в квартал и т. д.Колоцированные команды, сидящие в одном помещении за одним столом.
Экономические потери, вызываемые очередями (длинные циклы, повышенная вариабельность, сниженное качество и мотивация).Управление очередями, сигнальные карточки (канбан), WIP-лимиты.“Идеальный поток”, работа в стиле one-piece flow, использование техник моб-программирования, swarming.
Зависимости между командамиУправление зависимостями (выделенные координаторы, встречи).Команды без зависимостей (кросс-функциональные и кросс-компонентные), которые непрерывно интегрируются.
Необходимость в координацииВыделенные координаторы, специальные централизованные встречи, координационные роли и подразделения.Создание условий для возникающей самоорганизации (децентрализованные техники координации, колокация команд, непрерывная интеграция в коде).
Читать далее «Скрам — это дизайн совершенства!»

Что такое продукт?

Что такое продукт? 

Перевод оригинальной статьи Ellen Gottesdiener “What is your product?”

«Что такое продукт?» Это ключевой вопрос, который я недавно опубликовала в своем докладе в преддверии конференции Agile Cincinnati.

Многие организации не имеют четкого ответа на этот фундаментальный вопрос. И это приводит к серьезным последствиям. Отсутствие четкого определения продукта влияет на способность реагировать на меняющиеся потребности клиентов и рынка. Это приводит к неудовлетворительным результатам в реализации продукта. Возникают трудности с организацией работы и взаимодействием внутри компании. Организация также испытывает сложности с масштабированием продукта.

Каждый в продуктовой разработке должен иметь общий для всех, последовательный и четкий ответ на вопрос: «Что такое продукт?»

Image copyright by EBG Consulting

У компании должен быть общий для всех сотрудников, последовательный и четкий ответ на вопрос: «Что такое продукт?»
Изображение от EBG Consulting

Пять принципов

Существует пять принципов, которые помогают определить продукт:

Читать далее «Что такое продукт?»

Традиционное и системное мышление

Перевод статьи Сезарио Рамоса Systems and traditional thinkers

Системное мышление — фундаментальная часть бережливого производства программного обеспечения. Системный взгляд и системное понимание организации позволяет улучшить ее неожиданным для вас образом. Системное мышление помогает работать с комплексными системами, например, системой с участием людей.

Системный мыслитель признает, что большинство проблем в разработке программного обеспечения возникает в системе, в которой работают люди. Проблемы по своей сути системны!

«95 % проблем в бизнесе возникают на уровне систем и только 5 % на уровне людей».

Э. У. Деминг

Предполагается, что лучший способ решить проблему — сделать так, чтобы она не возникла вновь, а для этого нужно переструктурировать систему, т. е. изменить способы работы и взаимодействия. Это также означает, что если вы сосредоточились на улучшении людей и способов их работы, вы, скорее всего, работаете не над теми вещами.

Но что представляет собой система? Р. Л. Акофф предложил лучшее, на мой взгляд, определение:

«Система — это целое, состоящее из многих взаимозависимых частей. Каждая система — часть более крупной системы, и ее роль или функция определяется большей системой. Свойства системы проистекают из взаимодействия ее частей, а не отдельных действий каждой части».

Читать далее «Традиционное и системное мышление»