LeSS в MTC Кассе 6-я часть (Initial PBR)

Initial PBR

Видение Продукта и бизнес-модель. Очень полезно корректировать понимание продукта разработчиками — не только на уровне общего видения, но и с более глубоким погружением в бизнес-модель. Продуктовая группа в LeSS — это часть более широкой организационной среды, включающей маркетинг, продажи, нормативно-правовое соответствие, юридическую поддержку и т. д. Поэтому мы начали Первоначальное Уточнение Бэклога Продукта с того, что команды создали канвасы бизнес-моделей, а затем объединили их в один. Мы последовательно обсуждали все аспекты бизнес-модели, а Владелец Продукта нас поправлял.

Попробуйте воркшоп по разбиению задач

Типичная проблема: команды не могут разбить PBI на более мелкие элементы. Задача становится еще важнее, если есть фиче-команды, потому что нам надо снизить вариативность в более мелких наборах фич и таким образом уменьшить общую длительность цикла. Мы предложили командам воркшоп по разбиению задач, в котором участвовали все команды.

Я раздал листы с шаблонами и примерами разбиения элементов (эксперимент «Попробуйте разбить на части элементы Бэклога Продукта). Затем я установил таймер на 10 минут и попросил участников изучить их. Самый эффективный способ усвоить материал — это объяснить его другим людям. Поэтому через 10 минут я попросил участников объединиться в пары и в течение следующих 10 минут объяснить друг другу прочитанное. Затем Владелец Продукта выбрал крупный элемент из Бэклога Продукта. Люди разделились на небольшие смешанные группы и начали разбивать этот элемент на части.

Через 20 минут мы снова объединились и попросили каждую группу поделиться своими результатами. Мы отметили самые удачные варианты разбиения. Я обычно приносил памятки с шаблонами разбиения элементов на все PBR в ходе первых Спринтов, чтобы всегда иметь их под рукой при необходимости.

Попробуйте оценочную и корреляционную сетку.

Когда над одним Бэклогом Продукта работает несколько команд, необходимо синхронизировать оценки. Пилотная фиче-команда уже имела опыт оценивания в относительных величинах и имела много готовых элементов Бэклога Продукта. Мы сформировали оценочную сетку, где отобразили готовые элементы как образец для сравнения. Затем провели воркшоп, на котором пилотная фиче-команда объяснила остальным разработчикам эталонные PBI и помогла им скорректировать стори-поинты.

Фасилитация первого мультикомандного Уточнения Бэклога Продукта (PBR). Ранее команды по внедрению LeSS получали спецификации от выделенной аналитической группы. Теперь они должны были самостоятельно уточнять детали по каждому элементу. Мы пригласили в комнату экспертов в предметных областях. Команды разбились на четыре смешанные группы и начали работу на станциях, каждая у своей стены. На каждой станции эксперт помогал участникам прояснить детали PBI. Через 25 минут все переместились по часовой стрелке на следующую станцию (кроме экспертов). На каждом флипчарте уже были заметки, диаграммы и объяснения, оставленные предыдущей группой, что очень помогло вникнуть в тему. Так командам понадобилось чуть больше часа, чтобы прояснить три PBI. После перерыва мы ещё раз повторили процесс.

LeSS в МТС Кассе 5-я часть (выборы Скрам-мастеров и запуск сообществ)

Выбор Скрам-мастеров

Скрам-мастер в LeSS — это выделенная роль на полный рабочий день, предполагающая работу с 1–3 командами. Мы хотели нанять опытного Скрам-мастера до того, как изменим организационную структуру. К сожалению, у нас не получилось. Поэтому я в итоге решил стать вторым Скрам-мастером, пока мы не найдем замену.

Путём голосований и обсуждений команды выбирали Скрам-мастера, с которым хотели работать. Мы ускорили этот процесс, предложив им составить списки того, что они ожидали от Скрам-мастера. В них попали некоторые интересные моменты. Например: команда может выдать Скрам-мастеру «чёрную метку», и он не должен обижаться, если команда его уволит.

Запуск сообществ

Перед первым Спринтом мы предложили командам сформировать сообщества. Мы организовали встречу в формате Открытого Пространства. Любой, кто хотел основать сообщество, должен был выйти в центр комнаты и громко об этом заявить, а затем написать название сообщества на стикере и приклеить его на флипчарт. Так менее чем за полчаса было создано 14 сообществ.

Некоторые из них начали работу уже через несколько дней, остальные — в ходе первых двух Спринтов. Мы убедились, что Скрам-мастер помог им определить:

  • цель сообщества;
  • рабочие договорённости.

Разработчики также регулярно встречались и с удовольствием участвовали в работе сообществ. Я помню встречу, посвященную автоматизированному тестированию, которая проводилась с применением моб-программирования. Одна девушка-дизайнер тоже приняла участие, потому что хотела начать изучать автоматизацию. Люди хотели учиться!

Иллюзия гибкости (судьба большинства аджайл-трансформаций)

Перевод оригинальной статьи Гюнтера Верхеена Illusion of Agility

Гибкость — это уникальное и постоянно эволюционирующее состояние, характерное для конкретной организации, её сотрудников и истории. Традиционный (промышленный) подход к внедрению аджайла создаёт лишь иллюзию гибкости.

Гибкость — это особое состояние, так как она является результатом уникальных уроков и открытий, сделанных организацией и ее сотрудниками, а также отражает способы преодоления неприятностей и препятствий, многочисленные инспекции и адаптации, пройденные на всем пути. Гибкость — это уникальная характеристика. Её определяют люди, их взаимоотношения и взаимодействия, принятые к использованию и упраздненные инструменты, процессы, практики, концепции, действующие в рамках многочисленных экосистем и между ними — всё, что формирует организацию и потенциально выходит за её пределы.

Никакая схема не может описать или изобразить уникальные характеристики, определяющие гибкость организации. Читать далее «Иллюзия гибкости (судьба большинства аджайл-трансформаций)»

Модель коммуникации определяет продуктивность команды

Наука или искусство

Кто-то считает, что создание высокопроизводительных команд — это искусство, а не наука. Но исследование, проведенное лабораторией динамики человеческой деятельности MIT, выявило конкретные факторы, которые характеризуют высокоэффективные команды.

Паттерны коммуникации успешных команд

В статье The New Science of Building Great Teams профессор Сэнди Пентлэнд пишет, какие паттерны коммуникации и поведения определяют успешные команды:

  1. Все говорят и слушают примерно в равной мере.
  2. Общение происходит лицом к лицу и достаточно энергично.
  3. Люди общаются напрямую, не через лидера или руководителя команды.
  4. Участники команды периодически покидают группу, отправляясь на поиски информации, а затем приносят и делают доступной для каждого в команде.

Данные также подтверждают еще один удивительный факт: индивидуальные способности и талант вносят гораздо меньший вклад в успех команды, чем принято считать. Лучший способ создать отличную команду — это выбирать людей не по уму или достижениям, а по тому, как они общаются в команде. А затем формировать и направлять команду, чтобы она следовала успешным паттернам общения.

Исследование очень сильно перекликается с многолетним исследованием Эми Эдмондсон о психологической безопасности, которое легло в основу проекта Аристотель (исследование в компании Google). Мне кажется, что психологическая безопасность является основополагающим фактором, который “открывает” людей и затем дает возможность раскрыться команде с помощью эффективных паттернов коммуникации.

Как это может изменить вашу работу как Скрам-мастера и агента изменений? 🙂

Скрам и шахматы

Перевод известной статьи Кена Швабера, в которой он представил метафору шахмат, а также термин СкрамНО или Скрам-бат.

Вчера вечером мой старый знакомый из Scrum Alliance сказал, что мне приписывают фразу, будто только 30 % всех команд и организаций, использующих Скрам, достигнут успеха.

Я задумался. Не помню, чтобы я такое говорил. Вероятно, это неправильно истолкованная фраза, что только 30 % всех команд и организаций, использующих Скрам, станут отличными организациями-разработчиками. Вот такое помню. Читать далее «Скрам и шахматы»

Психологическая безопасность и командная эффективность

Проект Аристотель

В 2012 в Google был запущен проект Аристотель, главной целью которого был поиск критериев, определяющих эффективность командной работы. Поворотным моментом для исследователей стало знакомство с работами Эми Эдмондсон, профессором Гарвардской бизнес школы. Эми более 20-ти лет исследовала концепцию психологической безопасности. Команда проекта пришла к выводу, что ключевой фактор, влияющий на эффективность команды — степень психологической безопасности.

 

Межличностный риск

Мы постоянно оцениваем, как выглядим в глазах других. Не хочется казаться глупым? Не задавай вопросов. Не хочешь казаться некомпетентным? Не рассказывай о своих ошибках и слабостях. Каждый раз, принимая участие во встрече, задавая вопрос, реагируя публично на комментарий, просто делясь информацией, мы оцениваем степень межличностного риска. Читать далее «Психологическая безопасность и командная эффективность»

LeSS в МТС Кассе 5-я часть (от Lean Coffee до DoD)

Попробуйте организовать Lean Coffee!

На ранних стадиях внедрения уровень неуверенности и подавленности может зашкаливать. Все модели управления изменениями подчеркивают ценность коммуникаций, а формат Lean Coffee — прекрасный способ организовать наиболее эффективное общение. При этом можно вести открытый диалог и устранять «слепые пятна». Я разослал всем приглашения на сессию Lean Coffee по электронной почте и подумал: «А что, если никто не придёт? Это будет полный провал». К счастью, народ собрался, и у нас получилась замечательная дискуссия. После тренинга оставалось много вопросов, и на встрече в формате Lean Coffee все смогли получить на них ответы. Я использую такой формат встреч уже давно, и опыт подсказывает мне, что количество посетителей обычно отражает уровень интереса в группе к определённой теме.

Выбор Владельца Продукта

Кандидатурой на роль Владельца Продукта, естественно, оказался Технический директор, так как он один из основателей компании и знает рынок, бизнес и клиентов лучше, чем кто-либо ещё. Выбор был настолько очевиден, что я не ожидал никаких подвохов, однако они появились через несколько месяцев. Читать далее «LeSS в МТС Кассе 5-я часть (от Lean Coffee до DoD)»

LeSS в МТС Кассе 4-я часть (обучение LeSS)

Дальнейшие шаги по внедрению LeSS

Летом 2017 года я посетил в Милане мастер-класс Крэга Лармана по LeSS. Одна из самых запомнившихся рекомендаций звучала так: «Думай как политик, а не как инженер». Хотя Владелец Продукта подталкивал меня внедрить LeSS как можно быстрее, совет Крэга помог мне притормозить внедрение. После успеха пилотной фиче-команды я увидел, что уровень доверия со стороны менеджмента вырос. К тому времени мы получили полную поддержку от руководства компании. Круто! С другой стороны, я понял, что многие разработчики из компонентных команд скептически относились к идее LeSS. Мы решили обучить их, чтобы перемены в компании были добровольными, а не вынужденными (руководство «Три принципа внедрения»).

Бэклог трансформации

В группу по трансформации компании вошли Владелец Продукта, несколько добровольцев из группы производства, Скрам-мастер пилотного проекта и я сам. Вот как выглядели некоторые задачи:

  • провести сертифицированный тренинг по основам LeSS (Certified LeSS Basics, CLB);
  • провести несколько семинаров в формате Lean Coffee для ответов на частые вопросы по LeSS;
  • создать первоначальный Бэклог Продукта;
  • создать HitMap;
  • организовать мастер-класс по самостоятельному формированию команд;
  • сформулировать цель для совершенствования;
  • выбрать Скрам-мастеров в командах;
  • разработать Критерии Готовности (DoD);
  • запустить работу сообществ и найти компонентных менторов;
  • провести первоначальное Уточнение Бэклога Продукта (PBR).

Если вспомнить, то мы потратили полтора месяца, чтобы подготовить изменения и создать подходящую для внедрения LeSS организационную структуру. Читать далее «LeSS в МТС Кассе 4-я часть (обучение LeSS)»

LeSS в МТС Кассе 3-я часть (разработка стратегии компании)

Воркшоп по стратегии компании

Внедрение LeSS было частью более крупной инициативы по трансформации всей компании. Одна из рекомендаций после оценки компании заключалась в необходимости провести сессию по разработке стратегии. Трёхдневная сессия по разработке стратегии МТС Кассы была разделена на две части. В первые два дня создавались видение организации и новая бизнес-стратегия. На третий день мы сделали дорожную карту на ближайшие месяцы.

Видение компании. Второй день завершился разработкой видения компании. Для этого мы провели два упражнения. Во-первых, в хронологическом порядке отобразили на графике значимые события в истории компании и создали индустриальную карту (тенденции, игроки, отрасли, будущие потребности рынка). Во-вторых, разделили участников на небольшие группы, в которых они разработали свою версию видения компании. Мы попросили их представить, каких успехов добьется компания через два года, сказав им: «Представьте, что прошло два года и история МТС Кассы опубликована на обложке делового журнала. Какие изображения, фотографии и цитаты туда войдут? О чем будет эта заглавная статья? Под каким заголовком её напечатают? В чем будет выражаться основной прогресс компании?»

После упражнения с заглавной статьей для делового журнала мы стали формулировать краткое видение. Мы хотели прийти к консенсусу всех участников сессии (это почти 30 человек). Мы потратили на это несколько часов, но оно того стоило — участники сказали, что по-настоящему вдохновились видением. Было оно таким:

каждый предприниматель РФ СМБ выбрал помощником своего бизнеса нашу экосистему B2B-сервисов.

Итоги. Одним из самых важных результатов сессии по разработке стратегии стала концепция адаптивной организации, возникшая у топ-менеджеров. Они согласились, что текущая организационная структура была оптимизирована под занятость людей. Это не сочетается с адаптивностью. Поэтому ключевым решением для перехода к новой оргструктуре стало решение внедрить LeSS.

Мы объединили людей с помощью вполне яркого и вдохновляющего видения компании и затем разработали дорожную карту. Это оказалось отличным стартом в создании Бэклога Продукта.

LeSS в МТС Кассе 2-я часть (основы Скрама и пилотная команда)

Начало обучения — подготовка к внедрению LeSS

Почему для внедрения LeSS нужно изменить оргструктуру

Эффективное внедрение LeSS (как и эффективное внедрение однокомандного Скрама) обычно означает изменение организационной структуры (руководство «Три принципа внедрения»). Причина в том, что большинство оргструктур оптимизирует индивидуальные результаты работы и в рамках таких структур происходит множество локальных оптимизаций. LeSS упрощает организационные структуры. Этот фреймворк преследует оптимизационные цели, для достижения которых, как правило, требуются структурные изменения:

  • доставка наивысшей ценности для клиента;
  • адаптивность компании (способность резко поменять курс ради доставки бизнес-ценности);
  • обучение.

Изучение основ Скрама

Мы пригласили топ-менеджеров, разработчиков и руководителей всех функциональных подразделений (отделы маркетинга, продаж, нормативно-правового соответствия и пр.) принять участие в двухдневном тренинге по основам Скрама — Professional Scrum Foundations (PSF). Тренинг помог им понять ценности и принципы, лежащие в основе работы Скрам-команды. Существуют руководства по внедрению фреймворка LeSS в организации (руководство «Начало работы»). Первым же шагом в руководстве говорится о необходимости обучить всех. Теперь я осознаю, что с самого начала не обучил всех сотрудников должным образом и поэтому не строго следовал рекомендациям. Из-за этого очень быстро возникли проблемы с добровольцами и поддержкой внедрения фреймворка. Читать далее «LeSS в МТС Кассе 2-я часть (основы Скрама и пилотная команда)»