Хватит обвинять фреймворки, улучшайте внедрения

Оригинальная концепция Скрама — потенциально готовый к релизу инкремент каждый Спринт — звучит хорошо. Кто же откажется от высокоэффективных Скрам-команд, способных быстро поставлять ценность на рынок? Другое дело, что обычно затем я слышу: “Скрам не работает в моей организации, потому что…” и следует список оправдания, почему изменения невозможны.

Существует множество других Аджайл-подходов: Extreme Programming (XP), Scrum, Nexus, Kanban, LeSS, Crystal Clear, Lean Startup, Management 3.0. В своей коучинговой практике я отдаю предпочтение фреймворкам Скрам и LeSS, но больше всего ценю ценности и принципы, стоящие за ними. Со-создатель Скрама Кен Швабер считает о том, что Скрам может быть заменен лучшим подходом, если тот будет основан на четырех принципах: самоорганизации, эмпиризме, коллективном интеллекте и прозрачности.

Пора сделать важное заявление:

Перестаньте обвинять фреймворки, начните улучшать внедрения.

Наблюдаю, что организации переполнены поверхностными Agile / Lean инициативами. Наверняка и вы сами сталкивались со ScrumButs, FlaccidScrum, Copy Paste Scrum, фейковым Канбаном. Люди склонны обвинять инструменты и фреймворки / методы, но, по моим наблюдениям, это проблема реализации. Есть исследование, подтверждающие это мнение.

Неспособность большинства организаций в полной мере воспользоваться преимуществами инноваций имеет мало общего с конкретным инструментом совершенствования, который они выбирают. Вместо этого проблема заключается в том, как внедрение новой программы совершенствования взаимодействует с физическими, экономическими, социальными и психологическими структурами, в которых происходит ее реализация. Другими словами, это не просто инструментальная проблема, это системная проблема, которая создается взаимодействием инструментов, оборудования, сотрудников и менеджеров. (Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened, Nelson P. Repenning, John D. Sterman)

16.05.202019.05.2020

Почему Аджайл-трансформация буксует

Знаете ли вы компании, которые используют Аджайл-практики и внедрили Скрам, но так и не получили ощутимых результатов после нескольких лет трансформации? Чаще всего дело в том, что цели оптимизации адаптивность и скорость противоречат организационному дизайну компании, который поддерживает другие цели. В этой статье мы научимся находить несоответствия между целями оптимизации и текущей структурой.

POSIWID (“Purpose Of The System Is What It Does”)

Специалист по системам и управлению Стаффорд Беер разработал важную и популярную эвристику системного мышления, известную под аббревиатурой POSIWID: «Purpose Of the System Is What It Does». Другими словами, цель оптимизации определяет результаты системы. Беер считал POSIWID лучшей отправной точкой для понимания любой системы. Мы должны сосредоточиться на фактических результатах, а не на желаемых. Почему? Системы показывают в точности те результаты, которые определены ее целью оптимизации и поддерживающей цель структурой.

Когда люди понимают, как цель системы и ее структура определяют результаты, они могут взять на себя ответственность за изменению структуры.

Давайте приведем примеры, где ЗАЯВЛЯЕМАЯ и ФАКТИЧЕСКИЕ цели систем не совпадают.

Система	Наблюдаемая проблема	Заявляемая цель	Цель, сформированная с помощью POSIWID
Школа	Много не вовлеченных детей	Воспитание полноценных и самостоятельных людей	Школа хорошо достигает цели в том, чтобы сделать обучение для детей как можно более скучным
Программное обеспечение XYZ	Большой отток клиентов	Помощь малому бизнесу	Продукт прекрасно достигает цели в том, чтобы заинтересовывать клиента, а затем сделать все возможное, чтобы он ушел.
Парламент	Коррупция, слияние власти с крупным бизнесом	Представлять интересы граждан и защищать их интересы	Парламент замечательно выполняет цель, которая заключается в обогащении и лоббировании интересов крупного бизнеса.

Обратите внимание на формулировки в последней колонке. Вместо того, чтобы говорить о “плохо спроектированной системе” или “побочных эффектах”, мы считаем, что текущая система уже сейчас блестяще справляется с достижением плохих результатов.

Каждая система идеально разработана для достижения результатов, которые она получает. (Дон Бервик)

Хороший пример, когда поставленная цель не работает — Copy-Paste масштабирование. Это самый распространенный способ использования Скрама в больших организациях по всему миру.

Когда Скрам ошибочно воспринимается как “командный” фреймворк, то за каждой командой закрепляется локальный “Владелец Продукта”, а команды формируются вокруг функций, компонентов и внутренних бизнес-процессов.

Такая структура порождает зависимости и длинные релизные циклы. Кроме того, команды работают не над самой важной функциональностью из-за наличия многочисленных Бэклогов Продукта. Copy-Paste масштабирование имеет мало общего с заявленными оптимизационными целями. Чаще всего фактические цели оптимизации: сохранение статуса-кво и структур власти, индивидуальная эффективность, создание видимости изменений для того, чтобы отрапортовать руководству о том, что “трансформация завершена”. Поэтому фактическая цель, определенная с помощью POSIWID, может звучать так:

продуктовая организация блестяще справляется со своей целью занять людей работой, обеспечить длинные циклы и создать видимость изменений

Итак, можно до посинения доказывать, что целью системы является [XYZ], но если это не подтверждается результатами и поведением системы, то это ЗАЯВЛЕННАЯ цель, а не ФАКТИЧЕСКАЯ. Давайте дальше разбираться в том, как привести к соответствию цели оптимизации и организационный дизайн.

26.11.201929.04.2020

Скрам-мастер как организационный коуч

Скрам-мастер оказывает сервисы по трем направлениям: Команде Разработке, Владельцу Продукта и организации. Чтобы быть успешным лидером-слугой, он должен уделять значительное время коучингу организации. Это важно, потому что Скрам-команды сталкиваются с множеством препятствий, которые ни они сами, ни Скрам-мастера не могут преодолеть самостоятельно. Даже самому стойкому Скрам-мастеру необходима помощь.

Эта статья будет полезна Скрам-мастерам, которые ищут конкретные примеры организационного коучинга. Я поделюсь с вами эпизодом, в котором была вовлечена команда топ-менеджеров (CxO). Результатом интервенции стал эксперимент, сильно влияющий на организационною гибкость (Business Agility).

28.10.201928.10.2019

Трансформационный долг и пределы роста

В этой статье мы расскажем вам об эпизоде организационного коучинга, в котором скорость трансформации была слишком велика. Аджайл-коучи не успевали качественно стартовать пилоты и одновременно поддерживать ранее запущенные команды. Делимся выученными уроками.

Успех первых пилотов

Мы консультировали большой банк и сделали все возможное, чтобы обеспечить успешный старт первых пилотных команд. Это важно, потому что от их успеха зависит дальнейшая судьба трансформации. Как нам тогда казалось, мы запустили бесконечную усиливающую петлю:

13.10.201913.10.2019

Организационный коучинг: целое не может быть разделено на части

О чем эта статья

В этой статье мы расскажем об эпизоде организационного коучинга, в котором Скрам-мастер успешно применил подходы системного мышления. Ему удалось найти и эффективно разрешить негативную динамику, в которой участвовали отделы продаж и разработки. Это один из примеров того, как Скрам-мастер выходит за границы команды и предоставляет сервис для организации.

Низкое качество, снижение продаж

Менеджмент компании, разрабатывающий продукт для корпоративного обучения, жаловался на хроническое невыполнение Целей Спринтов разработкой. Клиенты страдали от нестабильности и низкого качества системы. Количество продаж при этом нужно было поддерживать на прежнем уровне и показывать рост. Недовольство заинтересованных лиц и клиентов было очевидным.

Целое не может быть разделено на части

В больших организациях проблемы часто нужно решать не в том месте, где они проявляются. Благие намерения и желание “эффективности” в одном подразделении вызывает непредсказуемые последствия в другом.

“Более 90% проблем, которые возникают в корпорациях, должны решаться не там, где они возникли” (R. Ackoff)

В этом нет ничего удивительного, если мы вспомним, что организации — комплексные социальные системы, в которых нет причин и следствий, а все элементы системы взаимозависимы и взаимосвязаны между собой.

В традиционном организационном дизайне частой и повторяющейся темой является локальная оптимизация — “эффективность”, которая противоречит оптимизационной цели системы.

Производительность системы зависит от взаимодействия частей, а не от того, насколько эффективно они работают по отдельности. (R. Ackoff)

06.10.201910.10.2019

Системное мышление и организационный коучинг

В этой статье мы делимся эпизодом организационного коучинга, в котором успешно использовали подходы системного мышления. Мы работали в сервисной организации и нашли фундаментальные решения нескольких хронических проблем. Считаем, что эффективный организационный коучинг невозможен без системного мышления.

Системное мышление для организационного коучинга

Большие организации — комплексные социальные системы. Причины и следствия не очевидны, а точки приложения решения проблем находятся в самых неожиданных местах.

Системное мышление заключается в распознавании ментальных моделей и структур на работе и в повседневной жизни. Оно выявляет причину хронических проблем в комплексных организационных контекстах. Это важный инструмент для создания общей картины путем вовлечения участников с разными точками зрения.

В одной большой организации

Недавно мы работали с группой Скрам-мастеров в большой организации. Во время интервью мы спрашивали, сколько времени они уделяют организационному коучингу. Скрам-мастера отвечали уклончиво, соглашаясь, что это важная часть обязанностей. Они жаловались на катастрофическую нехватку времени. По их словам, командные активности поглощали все время.

В компании было понимание важности полного выделения человека на роль Скрам-мастера. Каждый Скрам-мастер работал только с одной командой. Нам стало интересно разобраться в этой истории. Мы провели системное расследование и делимся его результатами.