Почему фокус на Velocity убивает Agility

В этой статье я расскажу об опасной динамике, которая возникает в случае, когда Владелец Продукта, Скрам-мастер и/или менеджмент организации фокусируют Команду Разработки на Velocity.

О чем говорит Velocity.

Концепция Velocity означает:

Скорость, с которой Команда Разработки конвертирует элементы Бэклога Продукта в ГОТОВЫЙ К РЕЛИЗУ инкремент продукта.

Обратите особое внимание на выделенные слова. Velocity применима тогда, когда Команда Разработки может доставлять каждый Спринт готовый к релизу инкремент. В этом случае Done = DoD = releasable.

Но даже в этом случае Velocity не показывает:

  • Была ли решена проблема клиента.
  • Занимаемся ли мы самыми приоритетными проблемами клиента.
  • Объем поставленной ценности.
  • Степень удовлетворенности клиента.

Velocity лишь показывает, что команда была чем-то занята.

Является ли это достоверной оценкой успешности ваших продуктов и сервисов? Оценивают ли клиенты ваши продукта по тому, насколько были заняты сотрудники компании?

Если хотите, Velocity отражает объем “выработки” Команды Разработки. К сожалению, этого недостаточно для создания успешных продуктов и сервисов. Читать далее «Почему фокус на Velocity убивает Agility»

Владелец Продукта, а не прокси

Перевод оригинальной статьи Кена Швабера «Product Owner, not proxies»

Очень часто продуктовые менеджеры отказываются от роли Владельца Продукта. Они пытаются договориться с командой о том, что бизнес-аналитик или аналитик по Продукту станут их «прокси» Владельцем Продукта. Это можно понять — ведь многие книги и курсы рассматривают Владельца Продукта лишь как довесок к Скрам-команде. Всё, что ему надо делать, это писать пользовательские истории и играть в покер планирования по критериям INVEST. Такое представление о Владельце Продукта вытекает из того, как его определяют разработчики.

Скрам не даёт предписаний относительно того, как использовать Бэклог Продукта или что должен делать Владелец Продукта. Человек, который пишет отличные пользовательские истории, не будет использовать Скрам для оптимизации ценности продукта. Такие люди становятся бизнес-аналитиками, разработчиками технических требований.

Делегирование задач Владельца Продукта аналитику лишь сильнее отдаляет разработку от бизнеса. В моем понимании Скрам-мастер должен их сближать. Скрам-мастер должен научить компанию гибкости через введение роли Владельца Продукта. Скрам-мастер должен помочь Владельцу Продукта понять, как извлечь выгоду из представляющихся возможностей, оптимизировать ценность и сотрудничать с командой.

Я никоим образом не предполагал, что Владелец Продукта станет бизнес-аналитиком, отвечающим за разработку технических требований.

Читать далее «Владелец Продукта, а не прокси»

Как вырастить T-специалистов?

Перевод оригинальной статьи Джейсона Уипа “How to develop T-shaped people”.

Предположим, мы согласны с тем, что Т-специалисты — ценные сотрудникиЧто мы можем сделать, чтобы вырастить их в нашей команде?

Самое эффективное — это начать обучение на задачах из смежных процессов

Обучение Т-специалиста требует времени. Лучше всего начать с выполнения в ходе работы задач из смежных областей, то есть при любом удобном случае передавать роль от одного человека другому. Такое обучение на смежных задачах помогает сгладить передачу ролей.

Такое обучение на смежных задачах помогает сгладить передачу ролей. Читать далее «Как вырастить T-специалистов?»

Скрам-мастер — перспективная профессия 2019 года по версии LinkedIn

Компания Scrum.org совместно с Agile of Product опубликовали исследование о Скрам-мастерах, проведенное в 2018 году. В опросе приняли участие более 2500 участников. Полную версию отчета можно скачать по ссылке.

Ниже вы найдете самые интересные, с нашей точки зрения, детали отчета.

  • LinkedIn включил Скрам-мастера в список наиболее перспективных профессий 2019 года. Подробнее об этом можно почитать в статье «LinkedIn most promising jobs 2019»
  • Возраст половины из опрошенных Скрам-мастеров от 30 до 39 лет.
  • 71% Скрам-мастеров — мужчины.
  • 26% Скрам-мастеров работают в компаниях размером более 10000 человек, 18% до 10000, 16% до 1000, 11% до 250.
  • 58% респондентов сказали, что в данных момент их компания находится в процессе трансформации.
  • SAFe, LeSS, Nexus самые популярные фреймворки, которые используются компаниями для масштабирования (23%, 9%, 11% соответственно).
  • 78% Скрам-мастеров имеют опыт работы менее 5 лет, 35% менее двух.
  • 39% Скрам-мастеров имеют официальный титул «Скрам-мастер», 15% «Agile Coach».
  • 31% Скрам-мастеров бывшие менеджеры проектов,  25% разработчики, 9% бизнес-аналитики, 8% QA.
  • 81% команд используют Kanban вместе со Скрамом, 55% DevOps, 34% TDD.
  • Топ-3 сертификации для Скрам-мастеров Professional Scrum Master (PSMI), Certified Scrum Master (CSM), Professional Scrum Product Owner (PSPOI).

Надеюсь эта информация будет полезной для вас!

Scrum ON!

 

 

Почему T-специалисты?

Перевод оригинальной статьи Джейсона Йипа “Why T-spaped people”.

Т-специалист разбирается во многих областях и как минимум в одной является экспертом.

В противовес узкому специалисту («I-shaped») и специалисту широкого профиля (который «умеет всё, да по чуть-чуть»), T-специалист («T-shaped») является экспертом по меньшей мере в одной области, но при этом разбирается во многих других. Таких T-специалистов еще называют «generalizing specialist».

«I-shaped» vs Специалист широкого профиля vs «T-shaped»

Т-специалист адаптируется к различным требованиям

Продуктовой команде приходится выполнять много различных задач, и для каждой из них необходимы разные навыки. Читать далее «Почему T-специалисты?»

Скрам — это легко! Просто используйте его, как есть!

Перевод оригинальной статьи Кена Швабера “Scrum is simple, use it as it is!”

Скрам — это мышление, подход, позволяющий превратить сложные хаотичные проблемы в нечто полезное. Мы с Джеффом Сазерлендом разработали его на базе трех основополагающих принципов:

  1. Малые, самоорганизующиеся и самоуправляемые команды;
  2. Принципы Lean;
  3. Эмпирический подход, проведение частых инспекций и адаптаций, чтобы направлять работу команд к наилучшему из возможных результатов.

Руководство по Скраму — это свод знаний, который однозначно определяет, что такое Скрам (а также, разумеется, чем Скрам не является). Руководство по Скраму не указывает вам, как использовать Скрам, как внедрять Скрам или как разрабатывать продукты по Скраму.

Люди изучали Скрам и учились его использовать, посещая курсы и конференции, читая книги и блоги и т. п., но в первую очередь — создавая полезные вещи на основе видений, концепций и желаний, опираясь на свое понимание Скрама. И по мере того, как они продвигались, Скрам приобретал смысл. Скрам помог им достичь результатов, но… Когда люди стали пытаться применять Скрам, они поняли, что сложность заключается в том, чтобы получить разделяемое всеми понимание того, какой желаемый результат, какие у них возможности, что их умения позволят создать, а также как работать вместе, чтобы всего этого достичь. Читать далее «Скрам — это легко! Просто используйте его, как есть!»

Модель коммуникации определяет продуктивность команды

Наука или искусство

Кто-то считает, что создание высокопроизводительных команд — это искусство, а не наука. Но исследование, проведенное лабораторией динамики человеческой деятельности MIT, выявило конкретные факторы, которые характеризуют высокоэффективные команды.

Паттерны коммуникации успешных команд

В статье The New Science of Building Great Teams профессор Сэнди Пентлэнд пишет, какие паттерны коммуникации и поведения определяют успешные команды:

  1. Все говорят и слушают примерно в равной мере.
  2. Общение происходит лицом к лицу и достаточно энергично.
  3. Люди общаются напрямую, не через лидера или руководителя команды.
  4. Участники команды периодически покидают группу, отправляясь на поиски информации, а затем приносят и делают доступной для каждого в команде.

Данные также подтверждают еще один удивительный факт: индивидуальные способности и талант вносят гораздо меньший вклад в успех команды, чем принято считать. Лучший способ создать отличную команду — это выбирать людей не по уму или достижениям, а по тому, как они общаются в команде. А затем формировать и направлять команду, чтобы она следовала успешным паттернам общения.

Исследование очень сильно перекликается с многолетним исследованием Эми Эдмондсон о психологической безопасности, которое легло в основу проекта Аристотель (исследование в компании Google). Мне кажется, что психологическая безопасность является основополагающим фактором, который “открывает” людей и затем дает возможность раскрыться команде с помощью эффективных паттернов коммуникации.

Как это может изменить вашу работу как Скрам-мастера и агента изменений? 🙂

Скрам и шахматы

Перевод известной статьи Кена Швабера, в которой он представил метафору шахмат, а также термин СкрамНО или Скрам-бат.

Вчера вечером мой старый знакомый из Scrum Alliance сказал, что мне приписывают фразу, будто только 30 % всех команд и организаций, использующих Скрам, достигнут успеха.

Я задумался. Не помню, чтобы я такое говорил. Вероятно, это неправильно истолкованная фраза, что только 30 % всех команд и организаций, использующих Скрам, станут отличными организациями-разработчиками. Вот такое помню. Читать далее «Скрам и шахматы»

Психологическая безопасность и командная эффективность

Проект Аристотель

В 2012 в Google был запущен проект Аристотель, главной целью которого был поиск критериев, определяющих эффективность командной работы. Поворотным моментом для исследователей стало знакомство с работами Эми Эдмондсон, профессором Гарвардской бизнес школы. Эми более 20-ти лет исследовала концепцию психологической безопасности. Команда проекта пришла к выводу, что ключевой фактор, влияющий на эффективность команды — степень психологической безопасности.

 

Межличностный риск

Мы постоянно оцениваем, как выглядим в глазах других. Не хочется казаться глупым? Не задавай вопросов. Не хочешь казаться некомпетентным? Не рассказывай о своих ошибках и слабостях. Каждый раз, принимая участие во встрече, задавая вопрос, реагируя публично на комментарий, просто делясь информацией, мы оцениваем степень межличностного риска. Читать далее «Психологическая безопасность и командная эффективность»

Как найти пользователей на Обзор Спринта

Проблема с поиском пользователей на Обзор Спринта

Часто команды жалуются на то, что не знают где найти внешних пользователей для Обзора Спринта. Я работаю Скрам-мастером в команде Альпина Диджитал уже несколько месяцев, и мы не исключение. Обычно к нам приходил лишь один внешний пользователь на Обзор Спринта.

Амбициозная цель

В последнем Спринте Команда Разработки поставила себе амбициозную цель: реализовать фичу на обоих платформах и получить обратную связь как минимум от двух конечных пользователей. Нам нужен был способ, как “затащить” людей в офис.

Где мы искали гостей

Я разместила приглашение на Обзор Спринта в группе Scrum Russia на FB. Несколько ребят подтвердили свое участие. Команде удалось найти четырех пользователей среди тех, кто обращался в техническую поддержку. А отдел продаж привлек ключевого b2b-клиента. Ура!

Добровольцы из Команды Разработки отправились в путешествие на другой конец офиса, чтобы пригласить пользователей внутри компании. До этого похода Владелец Продукта делал рассылку с итогами прошлого Обзора Спринта и приглашал на следующий. Как оказалось позже, это и гарантировало нам полный аншлаг.

Читать далее «Как найти пользователей на Обзор Спринта»