Скрам-мастер: умелый фасилитатор

Перевод оригинальной статьи Рафаэля Саббаха «Scrum Master: The Skilled Facilitator«

В книге «Умелый фасилитатор» (2002 г.) Роджер Шварц определяет групповую фасилитацию как

«процесс, в котором человек, чья кандидатура принята всеми участниками группы, занимающий нейтральную позицию, не влияющий на процесс принятия решений, выступает диагностом и помогает группе улучшить работу над проблемами, процессом принятия решений, способствуя повышению эффективности взаимодействия»

На основе этого определения Шварц создал модель «умелого фасилитатора».

Мы можем использовать ее, чтобы описать некоторые качества, которые ожидаем от Скрам-мастера при его работе с Командой Разработки и Владельцем Продукта — все они вместе образуют Скрам-команду. В частности, я применяю подход, когда фасилитатор обучает команду улучшать рабочие процессы и все менее зависеть от него. Это то, что Шварц называет развивающей фасилитацией.

Читать далее «Скрам-мастер: умелый фасилитатор»

Аварийная процедура (Emergency Procedure)

Эд Аттербери, коллега Джеффа Сазерленда, сбит зенитной ракетой над Ханоем. На изображении видно, как он прыгает с парашютом!

…компании, команды и отдельные сотрудники часто обнаруживают, что не могут поставить продукт вовремя, и Sprint Burndown Chart свидетельствует о неизбежном провале. Для работы в Аджайл-стиле необходимы быстрое определение проблем и оперативная реакция.

✥ ✥ ✥

В середине Спринта проблемы возникают из-за срочных требований или непредвиденных изменений. К середине Спринта становится очевидно, что Команда разработки не в состоянии успешно завершить Бэклог Спринта. Команда находится наверху Sprint Burndown Chart и видит, что при текущем выполнении работ она не может достичь Цели Спринта.

Есть много причин для срывов Спринта, в данном паттерне рассматриваются три основные из этих типичных проблем:

Для гибкости необходимо быстрое реагирование на изменения, а для этого проблемы должны выявляться как можно раньше. К сожалению, часто новые команды и среднестатистические команды не хотят, чтобы проблемы становились заметными. В частности, они не хотят останавливать работу, устранять проблемы и подвергаться критике. На первом заводе NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc) компании Тойота в Америке руководители из Японии посетили фабрику через шесть месяцев после открытия и увидели, что сотрудники боялись дергать шнур-андон — если дернуть этот шнур, срабатывает сигнальная лампа и начинается обратный отсчет, после которого конвейер останавливается. Рабочие не останавливали конвейер достаточно часто, чтобы разрешать свои проблемы. Руководство дернуло за шнур несколько раз, чтобы остановить конвейер и продемонстрировать рабочим, что самым главным препятствием было их нежелание останавливать конвейер. Остановка конвейера позволяет заметить проблемы и правильно их разрешить. «Отсутствие проблем — это проблема», как гласит мантра японских руководителей. Читать далее «Аварийная процедура (Emergency Procedure)»

Market of Skills на большом масштабе

Как познакомить большое количество людей

В статье делюсь с вами эпизодом запуска большой продуктовой группы. Стояла задача быстро познакомить 70+ разработчиков, а затем сформировать фиче-команды, работающие над одним продуктом.

Market of Skills

Market of Skills — активность, помогающая лучше узнать друг друга. Она часто открывает слепые зоны, о которых люди не догадываются. Идея проста — у каждого есть персональное место на “базаре”, на котором продаем себя, навыки и таланты, а также покупаем их у коллег.

Раздав листы флип-чартов, я попросил изобразить на них:

  • Персональную информацию.
  • Что мотивирует на работе.
  • Основные навыки на продажу.
  • Вторичные навыки, не имеющие прямого отношения к продукту, например, хобби.
  • Чему хочется научиться у других.

Из-за большого размера группы базар был разделен на 3 раунда. В первом раунде (15 мин) торговали только первые номера, а остальные выступали в роли покупателей, во втором раунде вторые и т.д. Покупатели получили базарную валюту — стикеры и наклейки. На стикерах можно писать:

  • Навыки, которые хочется приобрести.
  • Навыки, о которых продавец забыл.
  • Навыки, которые хочется продать.

Раз, два, три… Поехали! По сигналу колокольчика базар стартовал. И он был настоящим!

Продавцы зазывали покупателей и продавали себя. Небольшое помещение наполнилось гулом десятков голосов. Повсюду были улыбки и смех. Я снял шапку фасилитатора на некоторое время и отправился на прогулку по базару, знакомясь с людьми и раздавая наклейки. С каждым раундом уровень энергии возрастал. И мне жалко было закрывать последний раунд, ведь это было так здорово!

Проводя Ретроспективу дня, ребята отметили, что Market of Skills была одной из самых ценных активностей за день.

Основные мысли статьи

  • Market of Skills помогает людям узнать друг друга.
  • Market of Skills очень полезна для старта большой продуктовой группы.
  • Проводите базар в несколько раундов, если у вас много участников.
  • Стимулируйте людей зазывать покупателей и “продавать” себя.

Swarming: one-piece flow

Если работать над большим количеством задач одновременно, это может значительно снизить эффективность работы сотрудников, производительность команды и благополучие всего предприятия. Это может навредить производительности и в отдельных случаях свести ее к нулю. Если каждый будет работать только над собственной задачей, они вряд ли смогут помочь друг другу и в долгосрочной перспективе научиться чему-нибудь у коллег.

Личные предпочтения сотрудника и препятствия в рабочей среде часто ведут к разрозненности усилий. Если команда одновременно работает над несколькими элементами, это ведет к чрезмерному количеству незавершенной работы, низкой эффективности и соответствующим задержкам.

WIP (количество незавершенной работы) или незавершенное производство — это частично завершенные задачи, ожидающие доработки и последующей продажи, а также ценность этих элементов. Эти элементы либо только что разработаны, либо ожидают доработки в очереди или во временном хранилище. Термин используется на производстве и в управлении поставками.

Оптимальное управление производством направлено на минимизацию незавершенной работы. Незавершенная работа требует дополнительного хранилища, представляет собой связанный капитал, недоступный для инвестиций, и несет в себе риск, что срок хранения продуктов уменьшится. Если на производственном этапе образовалась очередь, значит, этому этапу не грозит нехватка задач с предыдущих этапов, но также это может указывать на недостаток ресурсов для обработки результатов от предыдущих этапов.

Предположим, команда пытается увеличить выработку путем параллельной работы, когда каждый сотрудник работает над одним элементом Бэклога Продукта (PBI). Работая в одиночку, члены Команды разработки с большей вероятностью сосредоточатся на разработке элемента, а не на его тестировании, в частности, потому что специалистов, обладающих компетенциями и желанием проводить тестирование, намного меньше, чем специалистов для творческих задач проектирования и разработки. Если в ходе Спринта возникает задержка нескольких элементов, возрастает риск того, что к концу Спринта PBI не придут к статусу «Готово». Что еще хуже, некоторые разработчики из Кремниевой долины и Европы, работающие над сложным программным обеспечением, обнаружили, что если не выявить и не исправить ошибку в ходе Спринта, один час тестирования кода может превратиться в 24 часа тестирования три недели спустя. Если команда откладывает тестирование, а не применяет Сворминг, то элемент, который можно было бы поставить через месяц, будет поставлен через два года. Читать далее «Swarming: one-piece flow»

Инкрементальный дизайн и архитектура

Перевод оригинальной статьи Рона Джеффриза «Incremental Development»

Суть подхода Big Design (детальное проектирование до начала разработки, англ. Big Design Up Front, BUFD) заключается в том, что у нас есть тщательно отобранный набор идеальных требований, и при помощи нескольких достаточно формализованных практик мы создаем красивую архитектуру для воплощения этих требований. Этот дизайн подобно солнцу освещает мир программирования, позволяя программистам без каких-либо глубоких раздумий идеально воплощать идеальную архитектуру для выполнения этих идеальных требований.

Даже если бы это было правдой (спойлер: это не правда), в большинстве случаев Big Design не смог бы удовлетворить наши потребности. Я бы сказал, он никогда не удовлетворяет наши потребности, и уж точно не в случае, который волнует меня больше всего —

В случае работающего продукта

За свою полувековую карьеру в разработке ПО я узнал многое — и самостоятельно, и работая с командами. Если бы я мог вернуться в прошлое и вынести только одну мысль, она была бы такой:

Какой бы продукт вы ни разрабатывали, поставляйте реально работающий продукт каждые две недели, а если возможно, то каждый день.

Читать далее «Инкрементальный дизайн и архитектура»

Не давайте ответ, не услышав вопрос

Перевод оригинальной статьи Ceзарио Рамоса Do not provide the answer before knowing the question

Я общался с компанией, которая внедряла модель Spotify и попросила меня помочь. Они хотели понять, в чем разница между моделью Spotify и LeSS. Сначала мы обсудили, что такое LeSS. Я объяснил, что LeSS — это организационный дизайн, оптимизационные цели которого скорость, адаптивность и обучение. LeSS для организации то же самое, что Скрам для одной команды.

С этого ответа началась интересная дискуссия о различиях между двумя моделями. Я не эксперт по Spotify, но видел достаточно внедрении этой модели, чтобы вести интересную дискуссию. Ниже я кратко опишу три основных момента из нашего обсуждения:

HR

Возможное отличие версии Spotify, которую внедряла эта команда, от LeSS заключалась в том, что у них есть руководитель («лид») чаптера («отдела»), который отвечает за кадровый состав чаптера. Например, у них может быть центр передового опыта — чаптер Тестирования, и в этом чаптере лид отвечает за тестировщиков. Это монофункциональный организационный элемент. В LeSS мы стараемся избегать таких структур. Напротив, нам больше нравятся кросс-функциональные менеджеры, которые отвечают за состав кросс-функциональных команд. Это способствует мультифункциональному обучению и, как следствие, повышает гибкость организации.

Непрерывное улучшение

Ещё одно отличие заключается в том, что LeSS базируется на принципе Эмпирического Контроля Процессов, тут нет модели, которую можно бы было скопировать. Копирование модели других организаций опасно, так как контексты отличаются, и очень вероятно, что скопированная модель не обеспечивает те же преимущества в другом контексте. Основная ценность заключается не в копировании модели как таковой, а в самом процессе выработки такой модели, которая будет работать именно для вас, и в обучении, сопутствующем этому процессу.

Но ещё хуже то, что копирование модели не даёт ощущения, что эта модель — ваша. Почувствовать, что у вас есть собственная модель, получается только тогда, когда вы создаете что-то самостоятельно. И если члены вашей команды чувствуют, что обладают чем-то, то выше вероятность, что они сами будут стремиться это улучшать. А это главное условие непрерывного совершенствования. Сложно почувствовать это, просто копируя чужие действия. Это скорее, как взять в долг — совсем не то же самое, как создать самостоятельно. Я отношусь к машинам из проката совсем не так, как к своим собственным.

Кроме того, с точки зрения непрерывного улучшения, будет не очень хорошо, если вы достигнете конечного состояния, которого вы действительно можете достичь. Потому что вот придёте вы в конечную точку. А потом что? Что произойдет, когда вы внедрите модель? Всё, миссия выполнена?

Компания понимает этот момент, они очень серьёзно относятся к непрерывному улучшению.

Становление модели

Получается, что внедрять модель в качестве конечного решения без учета особенностей конкретной организации — это как отвечать, не узнав вопрос. На мой взгляд, это глупо. Не делайте так. Вместо этого вы можете начать с самого простого процесса, который будет работать. А потом вы выстроите свою модель с помощью Эмпирического Контроля Процессов и фреймворка, который поможет всем чётко увидеть, что надо улучшать. Этот фреймворк называется Скрам. Как мы любим говорить, лучше создать свой метод, чем пытаться подогнать под себя чужой. Вы добавляете что-то только тогда, когда ваша команда видит в этом необходимость.

Насколько я понял, в этой компании они делают именно так. И весьма успешно.

Cезарио Рамос

Сезарио занимается широкомасштабными Аджайл-трансформациями по всему миру. Автор книг «Emergent» и «Scrum Patterns». Он также является сертифицированным тренером LeSS, профессиональным тренером по Скраму (Professional Scrum Trainer™) и сертифицированным коучем.

Создаем прозрачность и ответственность в команде

О чем эта статья

Основой современных организаций становятся команды, а индивидуальная ответственность замещается командной. Но ответственность не возникнет сама собой. Для ее возникновения необходима прозрачность и условия, при которых участники команды давали бы друг другу честную и открытую обратную связь. Как это сделать — читаем дальше.

Когда команды избегают продуктивного конфликта

Не так давно у меня был телефонный разговор с одним Владельцем Продукта, работающего с несколькими командами в масштабируемом Скраме. Он просил совета. По его словам, к нему неоднократно подходили отдельные представители команд и жаловались на поведение своих коллег. Они говорили, что некоторые работали “спустя рукава”. После нескольких минут разговора для меня ситуация представлялась в следующем свете: несмотря на то, что Ретроспектива Спринта как событие формально существовала, участники команд не давали друг другу открытую обратную связь. Они избегали продуктивного конфликта.

Команды ТОП-менеджеров тоже не являются исключением. Они часто дополнительно обременены политическими конфликтами, подковерными играми и борьбой за организационные “колодцы”. Читать далее «Создаем прозрачность и ответственность в команде»

Три самых эффективных способа, позволяющих руководителям заслужить доверие

Одна из наших любимых тем — доверие. Мы уделяем ей значительное время в рамках Аджайл-консалтинга, работая с командами и организациями. В продолжении развития это темы сегодня публикуем перевод статьи  «The 3 most effective ways to build trust as a leader».

Читать далее «Три самых эффективных способа, позволяющих руководителям заслужить доверие»

Как заставить говорить ваш Cumulative Flow Diagram?

Участвуя как спикер на разных конференциях я наибольшее удовольствие получаю не от выступлений на сцене с докладом и слайдами, а от живого общения на различных мастер-классах и воркшопах. Камерная атмосфера дает возможность апробировать интересные инструменты и извлечь уникальные инсайды. Не обошлось без этого и на Agile Days 2019, где я выступал с мастер-классом про накопительные диаграммы потока (CFD). Ниже тезисы моего воркшопа. Читать далее «Как заставить говорить ваш Cumulative Flow Diagram?»

Не надо аплодисментов (Кен Швабер)

Не надо аплодисментов

Кен Швабер

Команда поработала на славу и создала Инкремент Продукта, который превзошел все ожидания, установленные во время Планирования Спринта. В ходе Обзора Спринта команда с гордостью проводит презентацию Инкремента перед Владельцем Продукта, стейкхолдерами и высшим руководством. Последние присутствуют для того, чтобы оказать поддержку общей концепции Скрама. В конце презентации все присутствующие разражаются аплодисментами.

Что в этой ситуации не так?

Во-первых, Обзор Спринта — это не презентация. Это не время продавать Скрам. И тем более не время высшему руководству демонстрировать свою поддержку. Все это, конечно, нужные активности, но сейчас они отвлекают от истинной цели Обзора Спринта. Обзор Спринта предназначен для того, чтобы Владелец Продукта проверил и адаптировал Продукт для увеличения возврата инвестиций. С этой целью Владелец Продукта проверяет и корректирует созданный Инкремент. Затем он консультируется с командой и другими стейкхолдерами и реорганизует Бэклог Продукта для следующего Спринта. Цель Обзора Спринта — организовать взаимодействие между Владельцем Продукта, людьми, которых он представляет, и командой. Тут должны иметь место сотрудничество, обмен важной информацией и мозговой штурм, чтобы решения были максимально обоснованы. Читать далее «Не надо аплодисментов (Кен Швабер)»