Pop the Happy Bubble

Скрам-команда преодолела некоторые препятствия и работает более эффективно, чем раньше.

✥      ✥      ✥

Команды могут войти в состояние чрезвычайной удовлетворенности улучшениями, которые они сделали. И это сохраняет дисфункцию. Как будто пузырь счастья окружает их и изолирует от неприятной, но правдивой информации.

Многие организации начинают применять Скрам в условиях кризиса, когда время, необходимое для разработки новой версии продукта, намного больше, чем рынок готов ждать. После первоначальных настроек Скрама, команда поставляет Инкремент Продукта. Переход от отсутствия продукта к хоть какому-то продукту является настолько значительным успехом, что он препятствует устранению любых других препятствий, так как ни одно из них не такое значительное, как предыдущее. Команда считает, что не стоит прилагать усилия для решения таких сравнительно небольших проблем.

В средах, где есть поддержка для постоянного улучшения, успешная команда часто не может понять, как улучшаться. Со временем становится все труднее и труднее совершенствоваться. Команда собрала все низко висящие фрукты. Возможно, команда достигла предела своих знаний или опыта и не может понять, есть ли альтернатива тому, как она работает.

Ретроспектива Спринта  в таком случае проводится для самоуспокоения. Она приводит к небольшим (если таковые имеются) изменениям процесса или к поверхностным изменениям, не оказывающим реального влияния на команду. В конце концов, команда перестает проводить Ретроспективы, потому что не видит пути к улучшению – кроме остановки, чтобы сохранить навсегда общий миф о великолепной производительности.

Некоторые команды могут не видеть пути улучшения, потому что все препятствия, которые у них есть, находятся «вне команды». Когда команда не достигает Цели Спринта, она всегда приписывает это разовым, исключительным событиям.  И всегда есть какое-то одноразовое событие. Они чувствуют, что если бы только некоторые «они» могли что-то с этим сделать, команда бы улучшилась.

Столкновение с проблемами неприятно, и устранение препятствий может заставить команды вести неудобные разговоры или принимать трудные решения. Для людей естественно избегать таких неприятных переживаний. Такое может быть в очень сплоченной команде, где все любят работать и просто ладить друг с другом. Это затрудняет признание проблем. В культуре, где людей учат не раскачивать лодку, становится все труднее признавать проблемы. Там, где нет смелости и решимости принять проблемы и измениться, не может быть никаких улучшений.

Команда может жить в “Пузыре Счастья”. Одна из самых больших проблем состоит в том, что пузыри прозрачны – команде очень трудно его увидеть. Почти всегда требуется взгляд со стороны, чтобы осознать такое поведение. Команде нужно получить обратную связь от нейтральных наблюдателей. Это то, что команды, возможно, не хотят замечать. Наблюдатели должны иметь смелость быть честными с участниками команды и чтобы справиться с неприятием результатов их обратной связи.

С другой стороны, все команды могут улучшаться. Они просто не видят этого.

Поэтому:

Привлеките команду к осознанию своей ситуации (Лопните Пузырь Счастья): вынудите команду противостоять своему удовлетворению, подсветив им важные недостатки. Затем вместе с командой планируйте действия по улучшению. Создайте в команде культуру постоянного самоанализа и совершенствования.

Это паттерн для исправления. Лучшая ситуация – не попадать в «Пузырь Счастья». Когда кто-то (например, Скрам-мастер) поднимает проблему, которую все игнорируют, бросьте вызов команде и спросите их, как они планируют ее решить. Главное, в первую очередь, заставить команду признать, что у нее есть проблема.

Лучший человек, который может вывести команду за пределы Пузыря Счастья, – это тот, кто входит в Скрам-команду и хочет и может поднимать сложные вопросы. Этот человек должен иметь возможность видеть проблемы, поднимать проблемы и пробуждать изменения. Этот человек должен пользоваться уважением и доверием Скрам-команды и поддерживать ее самостоятельность и самоорганизацию.

У Скрам-мастера есть уникальная возможность лопнуть пузырь счастья из-за его или ее взгляда на всю команду, а также из-за объективности, связанной с практикой по удалению себя от проработки решений. Однако, когда Скрам-мастер противостоит команде, сообщение должно быть таким, что мы (а не вы) работаем недостаточно хорошо, и что мы будем с этим делать.

Что если Скрам-мастер часть проблемы? Если это только Скрам-мастер, команда может позаботиться об этом внутри. Однако, поскольку Скрам-мастер имеет более широкое видение процесса, если Скрам-мастер находится в «Пузыре Счастья», вполне вероятно, что вся команда также находится в «Пузыре Счастья». В этом случае, Владельцу Продукта возможно, придется принять решительные меры, такие как привнесение внешней перспективы, неформально или формально. Это крайнее средство для тех случаев, когда «Пузырь счастья» вызывает серьезные сбои, а другие меры не дают результатов.

Внешний человек, который “лопает пузырь”, уступает по важности кому-то из Скрам-команды, но может быть необходим, если вся команда не знает о «Пузыре Счастья». Любой, кто находится в лидерской позиции, может инициировать вовлечение этого внешнего “лопателя пузыря”. Крайне важно, чтобы были достоверные данные для подтверждения заявлений о производительности команды и о существовании «Пузыря Счастья». Тот факт, что команда находится в пузыре, означает, что они могут скептически относиться к наличию проблемы. Предоставьте членам команды данные, чтобы они не могли их оспорить. Лучшая роль для этого вне команды — это, вероятно, Скрам-мастер из другой команды, особенно если Скрам-мастер также не замечает этой дисфункции. Эта роль уникальна тем, что она объективна и нейтральна и может видеть всю картину. Команда видит свое отражение и поэтому может понимать последствия своего постоянного поведения. Скрам-мастер играет вопрошающую  роль. Если Скрам-мастер слишком настойчив и пытается продвинуть определенное решение, такое поведение может быть разрушительно для командной самоорганизации. Где это возможно, используйте вопросный метод Сократа.

✥      ✥      ✥

Ожидаемый результат –  команда осознает свои недостатки, вновь привержена улучшениям и предпринимает для них шаги. Основным результатом является осознание, и это может быть самым важным. “Лопание Пузыря Счастья” повышает осведомленность о проблемах, которые команда может решить с помощью Scrumming the Scrum. И наоборот, модели Scrumming the Scrum, Ретроспективы и Norms of Conduct помогают в первую очередь предотвратить появление “Пузырей Счастья”.

Идеальный результат заключается в том, что команда понимает, почему она попала в “Пузырь счастья”, и предпринимает шаги по предотвращению образования будущих пузырей. Некоторым людям может не понравиться отсутствие “Пузыря Счастья”. Они могут воспринять это как необоснованное давление для достижения неоправданного уровня производительности. В крайнем случае, люди могут покинуть команду.  Эффект такого давления может быть внезапным и сокрушительным, снижающим эйфорию, в которой находилась команда, что выражается в отсутствии мотивации и потенциально вредит командной динамике из-за людей, покидающих организацию в результате.

Наиболее вероятным положительным долгосрочным следствием многократного появления “Пузыря Счастья” является то, что команда получает признание за способность рефлексировать и совершенствоваться. Это полноправный источник Team Pride (см. Team Pride).

Рекомендуемые тренинги

Продвинутый курс Professional Scrum Master II (PSMII) + Scrum Patterns для Скрам-мастеров с опытом больше года. Решаем кейсы, изучаем интересные техники фасилитации, применяем системное мышление, Скрам-паттерны и готовим вас к сертификации Professional Scrum Master (PSMII).

Уникальный тренинг Scrum Patterns для Аджайл-коучей и Скрам-мастеров. Освойте десятки Скрам-паттернов и закройте большинство проблем, с которыми сталкиваются ваши Скрам-команды. Научитесь используйте комбинацию Скрам-паттернов и системного мышления.

Почему Аджайл-трансформация буксует

Знаете ли вы компании, которые используют Аджайл-практики и внедрили Скрам, но так и не получили ощутимых результатов после нескольких лет трансформации? Чаще всего дело в том, что цели оптимизации адаптивность и скорость противоречат организационному дизайну компании, который поддерживает другие цели. В этой статье мы научимся находить несоответствия между целями оптимизации и текущей структурой. 

POSIWID (“Purpose Of The System Is What It Does”)

Специалист по системам и управлению Стаффорд Беер разработал важную и популярную эвристику системного мышления, известную под аббревиатурой POSIWID: «Purpose Of the System Is What It Does». Другими словами, цель оптимизации определяет результаты системы. Беер считал POSIWID лучшей отправной точкой для понимания любой системы. Мы должны сосредоточиться на фактических результатах, а не на желаемых. Почему? Системы показывают в точности те результаты, которые определены ее целью оптимизации и поддерживающей цель структурой. 

Когда люди понимают, как цель системы и ее структура определяют результаты, они могут взять на себя ответственность за изменению структуры.

Давайте приведем примеры, где ЗАЯВЛЯЕМАЯ и ФАКТИЧЕСКИЕ цели систем не совпадают.

СистемаНаблюдаемая проблемаЗаявляемая цельЦель, сформированная с помощью POSIWID
ШколаМного не вовлеченных детейВоспитание полноценных и самостоятельных людейШкола хорошо достигает цели в том, чтобы сделать обучение для детей как можно более скучным
Программное обеспечение XYZБольшой отток клиентовПомощь малому бизнесуПродукт прекрасно достигает цели в том, чтобы заинтересовывать клиента, а затем сделать все возможное, чтобы он ушел.
ПарламентКоррупция, слияние власти с крупным бизнесомПредставлять интересы граждан и защищать их интересыПарламент замечательно выполняет цель, которая заключается в обогащении и лоббировании интересов крупного бизнеса.

Обратите внимание на формулировки в последней колонке. Вместо того, чтобы говорить о “плохо спроектированной системе” или “побочных эффектах”, мы считаем, что текущая система уже сейчас блестяще справляется с достижением плохих результатов.

Каждая система идеально разработана для достижения результатов, которые она получает. (Дон Бервик)

Хороший пример, когда поставленная цель не работает — Copy-Paste масштабирование. Это самый распространенный способ использования Скрама в больших организациях по всему миру. 

Когда Скрам ошибочно воспринимается как “командный” фреймворк, то за каждой командой закрепляется локальный “Владелец Продукта”, а команды формируются вокруг функций, компонентов и внутренних бизнес-процессов.

Такая структура порождает зависимости и длинные релизные циклы. Кроме того, команды работают не над самой важной функциональностью из-за наличия многочисленных Бэклогов Продукта. Copy-Paste масштабирование имеет мало общего с заявленными оптимизационными целями. Чаще всего фактические цели оптимизации: сохранение статуса-кво и структур власти, индивидуальная эффективность, создание видимости изменений для того, чтобы отрапортовать руководству о том, что “трансформация завершена”. Поэтому фактическая цель, определенная с помощью POSIWID, может звучать так: 

продуктовая организация блестяще справляется со своей целью занять людей работой, обеспечить длинные циклы и создать видимость изменений

Итак, можно до посинения доказывать, что целью системы является [XYZ], но если это не подтверждается результатами и поведением системы, то это ЗАЯВЛЕННАЯ цель, а не ФАКТИЧЕСКАЯ. Давайте дальше разбираться в том, как привести к соответствию цели оптимизации и организационный дизайн.

Читать далее «Почему Аджайл-трансформация буксует»

Scrumming the Scrum

…вы используете Скрам, как движок для улучшения. Скрам-команда должна проводить эффективные Ретроспективы Спринта и быть готовой Лопнуть Пузырь Счастья. Базовые механики Скрама на месте и вы хотите использовать Скрам для реализации своего видения кайзен (смотрите также Kaizen and Kaikaku):

Кайзен или kai-zen (カイゼン)  японская бизнес-философия постоянного совершенствования методов работы, личной эффективности и т. д. В переводе с японского ‘улучшение’.

Посмотрите также Toyota Kata.

✥      ✥      ✥

Лишь небольшая часть Скрам-команд сдвигает парадигму к радикально новому уровню производительности и способности создавать ценность. Так происходит из-за того, что большинству команд не удается выявить и устранить препятствия.

Их работа не Done (смотри Definition of Done), их Бэклог не Ready (see Definition of Ready), команда не самоорганизуется для повышения производительности.

Сложные препятствия могут потребовать чрезвычайно целенаправленных усилий для устранения.   Работа над многими препятствиями одновременно часто приводит к большому объему работ с небольшим выхлопом и может деморализовать команду.

Поэтому:

Определите самое важное препятствие на Ретроспективе Спринта и устраните его до конца следующего СпринтаЧтобы устранить самое важное по приоритету препятствие, поместите его в Бэклог Спринта как задачу с приемочными тестами (смотри Testable Improvements) которые будут определять, когда задача Готова. Затем оцените статус задачи, как и любой другой, на Обзоре Спринта.

Фокус внимания на препятствии высшего приоритета будет иметь побочный эффект самоорганизации команды для устранения других препятствий высокого приоритета, не теряя при этом внимание на препятствии самого высокого приоритета.

Читать далее «Scrumming the Scrum»

Скрам начинается с готового к релизу инкремента

Фейковые Спринты

Работая с большим количеством продуктовых групп и компаний, мы замечаем паттерн — команды не умеют создавать готовый к релизу инкремент каждый Спринт. Команды опираются не на свои возможности, а на опыт других команд/компаний: начинают работать двухнедельными Спринтами.

Мы называем такие Спринты фейковыми, потому что они не завершаются полными циклами обратной связи. Несмотря на то, что команды формально проводят Обзор Спринта и Ретроспективу Спринта, отсутствует готовый к релизу инкремент. Значит, эмпирический контроль не работает, стейкхолдеры не могут инспектировать прозрачный инкремент на Обзоре Спринта и своевременно работать с возникающими рисками.

Сердцем Скрама является Спринт, период времени не более одного месяца, в течение которого создается потенциально готовый к релизу инкремент продукта (Руководство по Скраму, 2017).

Читать далее «Скрам начинается с готового к релизу инкремента»

Работаем с ценностями в Скраме (часть 3)

В первой части мы обсудили важность следования ценностям Скрама для создания атмосферы доверия и психологической безопасности, которая так необходима для эмпирического контроля. Во второй части мы прояснили ценности и сформулировали конкретное поведение, через которое они проявляются. В этой статье мы расскажем как запустить движок обратной связи, чтобы помочь команде следовать ценностям Скрама.

Движок обратной связи

Известна латинская сентенция: Turbato melius capiuntur flumine pisces, что буквально означает «в мутной воде рыба ловится лучше». В одной из басен древнегреческого поэта Эзопа говорится о рыбаке, который мутил воду вокруг сетей, загоняя туда ослеплённую рыбу. Для поддержания ценностей нужна прозрачность и частые циклы обратной связи, чтобы команда понимала куда плывет. Поэтому Скрам-команды инспектируют и адаптируют ценности и взаимоотношения на Ретроспективе Спринта. 

Подход, который мы часто используем с командами, требует навыков использования ненасильственной коммуникации (NVC). Сессия обратной связи состоит из нескольких шагов:

  • Скрам-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную. 
  • Скрам-мастер просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения (вторая часть). Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так  и конкретному человеку. 
  • Карточки зачитываются по очереди, а Скрам-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений. 

Ненасильственная коммуникация — подход, который команды могут использовать не только во время воркшопа, но и в повседневной работе. Не нужно ждать Ретроспективы, чтобы дать обратную связь. Важно обучить базовым навыкам ненасильственной коммуникации перед первой сессией по обратной связи.

Читать далее «Работаем с ценностями в Скраме (часть 3)»

Работаем с ценностями в Скраме (часть 2)

В первой части мы разобрали важность ценностей Скрама для создания и поддержания атмосферы доверия и психологической безопасности в команде. Следование ценностям Скрама поддерживает эмпирического контроль: инспекцию, адаптацию и прозрачность. Ценности работают каждый день, помогают принимать решения и регулируют наше поведение. Поэтому в этой статье мы обсудим, как участники команды проясняют ценности, а затем формулируют их на уровне конкретного поведения, чтобы держать друг друга ответственными за их соблюдение.

Алгоритм формулирования ценностей

Обратите внимание на то, что ценности всегда абстрактны. Например, что означают любовь, уважение, смелость? Каждый из нас вкладывает собственные смыслы. Поэтому ценности сначала проясняются или калибруются, чтобы очертить их границы. А затем проявляются на уровне поведения. Ведь мы не можем достоверно знать, а тем более управлять намерениями и мотивацией других людей, они скрыты от нас. 

Как правило, все, что мы можем сделать, это наблюдать за поведением людей — их планами, решениями и действиями — и пытаться со временем интерпретировать их отношение к этим планам, решениям и действиям. Попытка измерить отношение — скорее догадка, чем надежная оценка (Эдмондс, С. Крис. Движок культуры)

Для формулировки ценностей я использую алгоритм, позаимствованный в книге Culture Engine:

  • Формулировка ценностей (1-2 слова)
  • Определение и калибровка ценностей (несколько предложений)
  • “Я” формулировки конкретного поведения (несколько примеров).

Давайте попробуем применить алгоритм. Первый пункт очевиден — в Скрам уже заложены пять ценностей: уважение, открытость, смелость, преданность и фокус. Поэтому начнем со второго пункта.

Читать далее «Работаем с ценностями в Скраме (часть 2)»

Стабильные команды**

http://scrumbook.org.datasenter.no/images/StableTeams.jpg

…команды уже некоторое время производят продукт. В постоянно меняющейся бизнес-среде возникают вопросы о штатной перестройке, развитии и оптимальном составе команды.

✥ ✥ ✥ 

Стейкхолдеры больше всего довольны командами, которые оправдывают их ожидания, поэтому команда стремится сделать все необходимое, чтобы снизить вариативность прогнозов.

В проектном менеджменте часто путают людей с человеческими ресурсами. Это приводит к «управлению ресурсами», и спрос увязывается с пропускной способностью (capacity) каждой команды (или иногда с пропускной способностью каждого члена команды), которая вносит свой вклад в результат.

В результате людей часто перебрасывают из команды в команду при старте новых проектов или при возникновении кризисов, связанных с поставками. Это ведет к нестабильности и дополнительным расходам из-за:

  • администрирования, чтобы отслеживать, над чем работают люди;
  • сниженной эффективности, так как командам нужно интегрировать нового участника (эффективно создавая новую команду), которому в свою очередь нужно узнавать о команде и продукте;
  • действия «закона Брукса» («Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше»).

Если команды формируются из пула ресурсов, утилизация ресурсов часто приводит к многозадачности, когда люди распределяются по нескольким командам и часто по нескольким продуктам. Добавьте к таким командам меняющиеся требования, и нестабильность становится просто невыносимой. Стабильные и нестабильные части системы должны быть сбалансированы, поэтому там нужно что-то изменить. Много лет эту задачу решали с помощью “заморозки” требований, чтобы постоянно меняющиеся ресурсы могли поставить продукт в прогнозируемый (хотя бы примерно) срок. Жесткая фиксация требований к продукту не позволяет учиться и игнорирует изменения, которые могут создать Наибольшую ценность, поэтому это не хорошее решение.

Поэтому:

Сохраняйте команды стабильными и избегайте перетасовки людей между командами. Стабильные команды обычно знают свою пропускную способность, что позволяет бизнесу иметь некоторую предсказуемость. Закрепите членов команды за одной командой, если это возможно.

Читать далее «Стабильные команды**»

Работаем с ценностями в Скраме (часть 1)

Эта первая из серии статей, посвященных ценностям Скрама. В первой части мы обсудим важность и место ценностей Скрама в фреймворке, их влияние на эмпирический контроль. В следующих частях я опишу алгоритм, с помощью которого Скрам-команды проясняют ценности, а затем калибруют свое поведение. Мы научимся давать и принимать обратную связь в команде и устранять препятствия, мешающие проявлению ценностей Скрама, на уровне организации.

Дух игры

Ценности впервые были описаны в книге Кен Швабера и Майкла Биддла “Agile Software Development With Scrum” (2001). На вопрос “зачем ценности в Скраме?” у меня есть несколько ответов. Во первых, ценности определяют дух игры: культуру, незримую составляющую, маяки, на которые можно опереться в случае отсутствия полной ясности. Это этический и моральный кодекс Скрама. 

Описание фреймворка умещается на семнадцати страницах. Но оно не описывают все ситуации, с которыми столкнутся команды. Ценности похожи на принципы фэйр-плей в спорте.

В матче группового турнира чемпионата мира 1962 года сборная СССР встречалась со сборной Уругвая, и в одном из эпизодов советская команда забила гол, причем мяч влетел в ворота уругвайцев через дырку в сетке, сбоку от штанги. Сборная Уругвая выразила протест решению судьи засчитать гол, и в дело также вмешался Игорь Нетто, который показывал, что забитый советской командой мяч не должен быть засчитан. Судья после разговоров с уругвайцами и Нетто отменил взятие ворот (Википедия).

Читать далее «Работаем с ценностями в Скраме (часть 1)»

Незаметный Скрам-Мастер*

…у вас есть Скрам-Мастер, который служит Команде Разработки. Команда Разработки должна использовать Ежедневный Скрам, чтобы поделится информацией о прогрессе, скорректировать Бэклог Спринта и скоординировать оставшуюся до завершения Спринта работу.

✥ ✥ ✥

Во время Ежедневного Скрама участники Команды Разработки не обсуждают текущие вопросы друг с другом, а обращаются непосредственно к Скрам-Мастеру. Команда постоянно ожидает указаний или одобрения, прежде чем начать работу. То есть они не берут на себя ответственность за событие и не действуют как команда.

Участники Команды Разработки в Скраме находятся в выгодном положении, так как они больше чем кто-либо погружены в детали плана. Но зачастую разработчики выбирают безопасную позицию и на встречах рассказывают Скрам-Мастеру о текущем статусе работы, вместо того чтобы принять решение о перепланировке Спринта. Такое поведение может быть привычкой, выработанной во время работы с предыдущим Менеджером Проекта или отражать непонимание командой роли Скрам-Мастера. Если я участвую в Ежедневном Скраме как разработчик и должен о чем-то рассказать, скорее всего я обращусь к одному человеку, который, на мой взгляд, будет меня слушать (к тому, кто настаивал на проведении этой встрече). Таким образом, участники незрелой команды будут обращаться к Скрам-Мастеру. Ситуация может усугубиться, если команда будет и дальше ждать указаний от Скрам-Мастера.

Поэтому:

Выполняя роль владельца Скрам-процесса, Скрам-Мастер должен убедиться, что команда берет на себя ответственность за Ежедневный Скрам.

Читать далее «Незаметный Скрам-Мастер*»

Вчерашняя погода*

http://scrumbook.org.datasenter.no/images/custom_text_shelter_14054-2.png

…команда движется вперед с историческими данными и стабильной длиной Спринта, но время прогнозировать поставку для следующего Продакшн-эпизода.

✥ ✥ ✥ 

Для человека свойственно ставить все более высокие цели. Командам также свойственна чрезмерная амбициозность. Она приводит к тому, что они либо “срезают углы”, чтобы не разочаровывать себя и стейкхолдеров, или проваливают поставку. Достигая целей, команды учатся. Иногда это приводит к быстрым улучшениям, когда команда себе бросает вызов и начинает использовать новые методы или технологии. Однако новые подходы не всегда работают, и производительность команды может остаться на прежнем уровне или даже снизиться.

Иногда команда поднимает планку производительности, чтобы испытать себя или просто для бравады. Команда справляется с вызовом в краткосрочной перспективе. Но высокие уровни производительности часто не устойчивы в долгосрочной перспективе, и производительность скатывается до привычных уровней.

В некоторых организациях на команды давят, требуя доставлять больше, чем они могут. Используя концепции «stretch goal» или «BHAG (Big Hairy Audacious Goal)», объем работ кажется захватывающим и привлекательным. Но подобные цели разрушают автономность команд и идут вразрез с подходом кайдзен (см. Кайдзен и Кайкаку).

Поэтому:

В большинстве случаев количество Стори поинтов, выполненных за последний Спринт, является надежным показателем того, сколько Стори поинтов команда завершит в следующем Спринте.

Читать далее «Вчерашняя погода*»