Pop the Happy Bubble

Скрам-команда преодолела некоторые препятствия и работает более эффективно, чем раньше.

✥      ✥      ✥

Команды могут войти в состояние чрезвычайной удовлетворенности улучшениями, которые они сделали. И это сохраняет дисфункцию. Как будто пузырь счастья окружает их и изолирует от неприятной, но правдивой информации.

Многие организации начинают применять Скрам в условиях кризиса, когда время, необходимое для разработки новой версии продукта, намного больше, чем рынок готов ждать. После первоначальных настроек Скрама, команда поставляет Инкремент Продукта. Переход от отсутствия продукта к хоть какому-то продукту является настолько значительным успехом, что он препятствует устранению любых других препятствий, так как ни одно из них не такое значительное, как предыдущее. Команда считает, что не стоит прилагать усилия для решения таких сравнительно небольших проблем.

В средах, где есть поддержка для постоянного улучшения, успешная команда часто не может понять, как улучшаться. Со временем становится все труднее и труднее совершенствоваться. Команда собрала все низко висящие фрукты. Возможно, команда достигла предела своих знаний или опыта и не может понять, есть ли альтернатива тому, как она работает.

Ретроспектива Спринта  в таком случае проводится для самоуспокоения. Она приводит к небольшим (если таковые имеются) изменениям процесса или к поверхностным изменениям, не оказывающим реального влияния на команду. В конце концов, команда перестает проводить Ретроспективы, потому что не видит пути к улучшению – кроме остановки, чтобы сохранить навсегда общий миф о великолепной производительности.

Некоторые команды могут не видеть пути улучшения, потому что все препятствия, которые у них есть, находятся «вне команды». Когда команда не достигает Цели Спринта, она всегда приписывает это разовым, исключительным событиям.  И всегда есть какое-то одноразовое событие. Они чувствуют, что если бы только некоторые «они» могли что-то с этим сделать, команда бы улучшилась.

Столкновение с проблемами неприятно, и устранение препятствий может заставить команды вести неудобные разговоры или принимать трудные решения. Для людей естественно избегать таких неприятных переживаний. Такое может быть в очень сплоченной команде, где все любят работать и просто ладить друг с другом. Это затрудняет признание проблем. В культуре, где людей учат не раскачивать лодку, становится все труднее признавать проблемы. Там, где нет смелости и решимости принять проблемы и измениться, не может быть никаких улучшений.

Команда может жить в “Пузыре Счастья”. Одна из самых больших проблем состоит в том, что пузыри прозрачны – команде очень трудно его увидеть. Почти всегда требуется взгляд со стороны, чтобы осознать такое поведение. Команде нужно получить обратную связь от нейтральных наблюдателей. Это то, что команды, возможно, не хотят замечать. Наблюдатели должны иметь смелость быть честными с участниками команды и чтобы справиться с неприятием результатов их обратной связи.

С другой стороны, все команды могут улучшаться. Они просто не видят этого.

Поэтому:

Привлеките команду к осознанию своей ситуации (Лопните Пузырь Счастья): вынудите команду противостоять своему удовлетворению, подсветив им важные недостатки. Затем вместе с командой планируйте действия по улучшению. Создайте в команде культуру постоянного самоанализа и совершенствования.

Читать далее «Pop the Happy Bubble»

Scrumming the Scrum

…вы используете Скрам, как движок для улучшения. Скрам-команда должна проводить эффективные Ретроспективы Спринта и быть готовой Лопнуть Пузырь Счастья. Базовые механики Скрама на месте и вы хотите использовать Скрам для реализации своего видения кайзен (смотрите также Kaizen and Kaikaku):

Кайзен или kai-zen (カイゼン)  японская бизнес-философия постоянного совершенствования методов работы, личной эффективности и т. д. В переводе с японского ‘улучшение’.

Посмотрите также Toyota Kata.

✥      ✥      ✥

Лишь небольшая часть Скрам-команд сдвигает парадигму к радикально новому уровню производительности и способности создавать ценность. Так происходит из-за того, что большинству команд не удается выявить и устранить препятствия.

Их работа не Done (смотри Definition of Done), их Бэклог не Ready (see Definition of Ready), команда не самоорганизуется для повышения производительности.

Сложные препятствия могут потребовать чрезвычайно целенаправленных усилий для устранения.   Работа над многими препятствиями одновременно часто приводит к большому объему работ с небольшим выхлопом и может деморализовать команду.

Поэтому:

Определите самое важное препятствие на Ретроспективе Спринта и устраните его до конца следующего СпринтаЧтобы устранить самое важное по приоритету препятствие, поместите его в Бэклог Спринта как задачу с приемочными тестами (смотри Testable Improvements) которые будут определять, когда задача Готова. Затем оцените статус задачи, как и любой другой, на Обзоре Спринта.

Фокус внимания на препятствии высшего приоритета будет иметь побочный эффект самоорганизации команды для устранения других препятствий высокого приоритета, не теряя при этом внимание на препятствии самого высокого приоритета.

Читать далее «Scrumming the Scrum»

Непрерывная интеграция

Перевод неустаревающей статьи Мартина Фаулера про Непрерывную Интеграцию. Несмотря на то, что статья написана в 2006 году и упоминаемые в ней инструменты уже устарели, описание самой практики остаётся актуальной и по сей день.


Непрерывная интеграция ― это практика разработки программного обеспечения, в которой участники команды часто выполняют интеграцию своих изменений. Как правило, каждый участник выполняет интеграцию как минимум раз в день, и в итоге достигается такой режим работы, при котором интеграция выполняется несколько раз в день. Каждая интеграция проверяется путем автоматической сборки (включающей тестирование), что позволяет находить ошибки интеграции как можно скорее. Многие команды убедились, что такой подход существенно снижает количество интеграционных проблем и позволяет быстрее разрабатывать целостный программный продукт. Эта статья представляет собой обзор непрерывной интеграции, описывающий эту технику и то, как она используется в настоящее время.

1 мая 2006 г

Мартин Фаулер

Содержание

Читать далее «Непрерывная интеграция»

Фасилитация Overall Retro

Если вы уже знакомы с  масштабируемым Скрамом (LeSS), то для вас не секрет, что Общая Ретроспектива обеспечивает работу эмпирического контроля на уровне всей системы (продуктовой группы и организации). Мы инспектируем взаимоотношения, инструменты и процессы на уровне системы. На Ретроспективе присутствуют представители от команд, Владелец Продукта, менеджеры и Скрам-мастера, которым нужно основательно подготовиться. Эта статья поможет вам провести Общую Ретроспективу позитивно и продуктивно! 

Читать далее «Фасилитация Overall Retro»

Прокачайте PBR при помощи Example Mapping

В этой статье мы поделимся с вами техникой Example Mapping для командной работы над спецификациями. Мы применили эту технику на Актуализации Бэклога Продукта (PBR) с продуктовой группой LeSS. Попробуйте и вы!

Об Example Mapping мы узнали из блога Мэтта Вина — автора тестового фреймворка Cucumber. Хотим отметить очевидные плюсы техники:

  • добавляет структуру в обсуждение элементов Бэклога Продукта; 
  • помогает найти пробелы в знаниях;
  • позволяет создать первоначальную версию приёмочных тестов сразу на PBR.

Мы уже писали о важности эффективного проведения Акутуализации Бэклога Продукта (PBR) в статье Эффективный PBR часть I. Статья, которую вы сейчас читаете, детально раскрывает технику Example Mapping.

Читать далее «Прокачайте PBR при помощи Example Mapping»

Market of Skills на большом масштабе

Как познакомить большое количество людей

В статье делюсь с вами эпизодом запуска большой продуктовой группы. Стояла задача быстро познакомить 70+ разработчиков, а затем сформировать фиче-команды, работающие над одним продуктом.

Market of Skills

Market of Skills — активность, помогающая лучше узнать друг друга. Она часто открывает слепые зоны, о которых люди не догадываются. Идея проста — у каждого есть персональное место на “базаре”, на котором продаем себя, навыки и таланты, а также покупаем их у коллег.

Раздав листы флип-чартов, я попросил изобразить на них:

  • Персональную информацию.
  • Что мотивирует на работе.
  • Основные навыки на продажу.
  • Вторичные навыки, не имеющие прямого отношения к продукту, например, хобби.
  • Чему хочется научиться у других.

Из-за большого размера группы базар был разделен на 3 раунда. В первом раунде (15 мин) торговали только первые номера, а остальные выступали в роли покупателей, во втором раунде вторые и т.д. Покупатели получили базарную валюту — стикеры и наклейки. На стикерах можно писать:

  • Навыки, которые хочется приобрести.
  • Навыки, о которых продавец забыл.
  • Навыки, которые хочется продать.

Раз, два, три… Поехали! По сигналу колокольчика базар стартовал. И он был настоящим!

Продавцы зазывали покупателей и продавали себя. Небольшое помещение наполнилось гулом десятков голосов. Повсюду были улыбки и смех. Я снял шапку фасилитатора на некоторое время и отправился на прогулку по базару, знакомясь с людьми и раздавая наклейки. С каждым раундом уровень энергии возрастал. И мне жалко было закрывать последний раунд, ведь это было так здорово!

Проводя Ретроспективу дня, ребята отметили, что Market of Skills была одной из самых ценных активностей за день.

Основные мысли статьи

  • Market of Skills помогает людям узнать друг друга.
  • Market of Skills очень полезна для старта большой продуктовой группы.
  • Проводите базар в несколько раундов, если у вас много участников.
  • Стимулируйте людей зазывать покупателей и “продавать” себя.