В первой части мы обсудили важность следования ценностям Скрама для создания атмосферы доверия и психологической безопасности, которая так необходима для эмпирического контроля. Во второй части мы прояснили ценности и сформулировали конкретное поведение, через которое они проявляются. В этой статье мы расскажем как запустить движок обратной связи, чтобы помочь команде следовать ценностям Скрама.

Движок обратной связи

Известна латинская сентенция: Turbato melius capiuntur flumine pisces, что буквально означает «в мутной воде рыба ловится лучше». В одной из басен древнегреческого поэта Эзопа говорится о рыбаке, который мутил воду вокруг сетей, загоняя туда ослеплённую рыбу. Для поддержания ценностей нужна прозрачность и частые циклы обратной связи, чтобы команда понимала куда плывет. Поэтому Скрам-команды инспектируют и адаптируют ценности и взаимоотношения на Ретроспективе Спринта. 

Подход, который мы часто используем с командами, требует навыков использования ненасильственной коммуникации (NVC). Сессия обратной связи состоит из нескольких шагов:

• Скрам-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную. 
• Скрам-мастер просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения (вторая часть). Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так  и конкретному человеку. 
• Карточки зачитываются по очереди, а Скрам-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений. 

Ненасильственная коммуникация — подход, который команды могут использовать не только во время воркшопа, но и в повседневной работе. Не нужно ждать Ретроспективы, чтобы дать обратную связь. Важно обучить базовым навыкам ненасильственной коммуникации перед первой сессией по обратной связи.

В первой части мы разобрали важность ценностей Скрама для создания и поддержания атмосферы доверия и психологической безопасности в команде. Следование ценностям Скрама поддерживает эмпирического контроль: инспекцию, адаптацию и прозрачность. Ценности работают каждый день, помогают принимать решения и регулируют наше поведение. Поэтому в этой статье мы обсудим, как участники команды проясняют ценности, а затем формулируют их на уровне конкретного поведения, чтобы держать друг друга ответственными за их соблюдение.

Алгоритм формулирования ценностей

Обратите внимание на то, что ценности всегда абстрактны. Например, что означают любовь, уважение, смелость? Каждый из нас вкладывает собственные смыслы. Поэтому ценности сначала проясняются или калибруются, чтобы очертить их границы. А затем проявляются на уровне поведения. Ведь мы не можем достоверно знать, а тем более управлять намерениями и мотивацией других людей, они скрыты от нас. 

Как правило, все, что мы можем сделать, это наблюдать за поведением людей — их планами, решениями и действиями — и пытаться со временем интерпретировать их отношение к этим планам, решениям и действиям. Попытка измерить отношение — скорее догадка, чем надежная оценка (Эдмондс, С. Крис. Движок культуры)

Для формулировки ценностей я использую алгоритм, позаимствованный в книге Culture Engine:

• Формулировка ценностей (1-2 слова)
• Определение и калибровка ценностей (несколько предложений)
• “Я” формулировки конкретного поведения (несколько примеров).

Давайте попробуем применить алгоритм. Первый пункт очевиден — в Скрам уже заложены пять ценностей: уважение, открытость, смелость, преданность и фокус. Поэтому начнем со второго пункта.

Перевод оригинальной статьи Гюнтера Верхейена.

В традиционной модели «менеджер» — это тот, кто занимает более высокое положение в иерархии.

Менеджмент предполагает наличие полномочий. Традиционный менеджер назначает работу, контролирует ее исполнение, несет ответственность за результаты, оценивает сотрудников, принимает решения в отношении их карьеры, продвижения и заработной платы. Считается, что он делает это на благо компании, но зачастую такое «благо» неочевидно для тех, кто эту работу выполняет.

У авторитарной модели есть серьезные ограничения. Традиционный менеджер кажется отважным и смелым, но часто неэффективен. Традиционная модель отбивает желание работать, снижает энтузиазм, игнорирует внутреннюю мотивацию и использует внешнюю, сводит на нет удовольствие от работы, служит благодатной почвой для политиканства и взяточничества. В организации, где трудятся люди, а не роботы, такая система менеджмента ведет к катастрофе. Она неуважительная и негуманная.

Скрам, как и все гибкие подходы, совершенно по-другому подходит к работе с людьми и к самому процессу управления, при этом не отрицая его значимости.

Рассмотрим идею о том, что Скрам-мастер — это «менеджерская» роль.

В отличие от традиционного «менеждера», у Скрам-мастера нет формальной власти над Командой Разработки или работой. Скрам-мастер ведет управление через Скрам-процесс. В организации он отвечает за эффективность использования Скрама командами, отделами и организацией. Скрам-мастер отвечает за понимание и реализацию Скрама. Это настоящая менеджерская задача: с подотчетностью, сферой деятельности и ответственностью, но часто саму роль Скрам-мастера упускают из виду и игнорируют.

Скрам-мастер — это действительно менеджер, но не в традиционном смысле. Очевидно, что Скрам-мастер не управляет бюджетом, людьми, работой и задачами. За возврат инвестиций отвечают Владельцы Продуктов. Командами управляют сами собой. Однако для возникновения самоорганизации в Скраме нужны цели и границы. Скрам-мастер управляет границами, самоорганизации: использует таймбоксы для управления рисками и фокусом, кросс-функциональную коллаборацию, “готовые” к релизу результаты, валидированное обучение.

Скрам-процесс обеспечивает командам каркас для творчества и коллективного создания ценности. Он задает ритм и закладывает основу для открытий. Скрам-мастер управляет Скрам-процессом, задействуя различные сервисы. И в них, как в зеркале, отражается состояние Скрама в организации. Выгоды, получаемые от Скрама, зависят от качества сервисов, которые оказывает Скрам-мастер. Или это не так?

Несколько лет назад я была начинающим Скрам-мастером. Я готовила и фасилитировала командные Ретроспективы. И очень быстро заметила, что участники по-разному вовлечены в процесс и каждый преследует свои цели. Кто-то энергично исследует проблемы и ищет решения, а кто-то мучительно ждёт завершения. Я была в ужасе от своей некомпетентности! Пока мой ментор не сказал мне,  что это окей, это и есть моя Скрам-мастерская работа. Спасибо ему за это 🙂

А еще он мне рассказал про простую метафорическую модель, которой теперь делюсь с вами. 

Кто приходит на ретроспективу?

Согласно модели, условно бывает 4 типа участников ретроспективы:
— Исследователь
— Отпускник
— Покупатель
— Заключённый