Ретроспектива: отдых, работа или наказание?

Несколько лет назад я была начинающим Скрам-мастером. Я готовила и фасилитировала командные Ретроспективы. И очень быстро заметила, что участники по-разному вовлечены в процесс и каждый преследует свои цели. Кто-то энергично исследует проблемы и ищет решения, а кто-то мучительно ждёт завершения. Я была в ужасе от своей некомпетентности! Пока мой ментор не сказал мне,  что это окей, это и есть моя Скрам-мастерская работа. Спасибо ему за это 🙂

А еще он мне рассказал про простую метафорическую модель, которой теперь делюсь с вами. 

Кто приходит на ретроспективу?

Согласно модели, условно бывает 4 типа участников ретроспективы:
— Исследователь
— Отпускник
— Покупатель
— Заключённый

Читать далее «Ретроспектива: отдых, работа или наказание?»

Фасилитация Overall Retro

Если вы уже знакомы с  масштабируемым Скрамом (LeSS), то для вас не секрет, что Общая Ретроспектива обеспечивает работу эмпирического контроля на уровне всей системы (продуктовой группы и организации). Мы инспектируем взаимоотношения, инструменты и процессы на уровне системы. На Ретроспективе присутствуют представители от команд, Владелец Продукта, менеджеры и Скрам-мастера, которым нужно основательно подготовиться. Эта статья поможет вам провести Общую Ретроспективу позитивно и продуктивно! 

Читать далее «Фасилитация Overall Retro»

Из первых уст. Инсайты с конференции Liberating Structures European Gathering, Hamburg, August, 2019

Привет! Маленькая мечта сбылась: познакомилась с создателями освобождающих структур на конференции Liberating Structures European Gathering!

Конференция,  больше похожая на митап, проходила 8-9 августа 2019 в Гамбурге. Я ехала подготовленная — у меня было много вопросов к создателям освобождающих структур Генри Липмановичу (Henry Lipmanowicz) и Кейту МакКэнделсу (Keith McCandless).

Могу сказать, что за два дня переосмыслила всю концепцию освобождающих структур. Мои инсайты:

Читать далее «Из первых уст. Инсайты с конференции Liberating Structures European Gathering, Hamburg, August, 2019»

Скрам-мастер: умелый фасилитатор

Перевод оригинальной статьи Рафаэля Саббаха «Scrum Master: The Skilled Facilitator«

В книге «Умелый фасилитатор» (2002 г.) Роджер Шварц определяет групповую фасилитацию как

«процесс, в котором человек, чья кандидатура принята всеми участниками группы, занимающий нейтральную позицию, не влияющий на процесс принятия решений, выступает диагностом и помогает группе улучшить работу над проблемами, процессом принятия решений, способствуя повышению эффективности взаимодействия»

На основе этого определения Шварц создал модель «умелого фасилитатора».

Мы можем использовать ее, чтобы описать некоторые качества, которые ожидаем от Скрам-мастера при его работе с Командой Разработки и Владельцем Продукта — все они вместе образуют Скрам-команду. В частности, я применяю подход, когда фасилитатор обучает команду улучшать рабочие процессы и все менее зависеть от него. Это то, что Шварц называет развивающей фасилитацией.

Читать далее «Скрам-мастер: умелый фасилитатор»

Создаем прозрачность и ответственность в команде

О чем эта статья

Основой современных организаций становятся команды, а индивидуальная ответственность замещается командной. Но ответственность не возникнет сама собой. Для ее возникновения необходима прозрачность и условия, при которых участники команды давали бы друг другу честную и открытую обратную связь. Как это сделать — читаем дальше.

Когда команды избегают продуктивного конфликта

Не так давно у меня был телефонный разговор с одним Владельцем Продукта, работающего с несколькими командами в масштабируемом Скраме. Он просил совета. По его словам, к нему неоднократно подходили отдельные представители команд и жаловались на поведение своих коллег. Они говорили, что некоторые работали “спустя рукава”. После нескольких минут разговора для меня ситуация представлялась в следующем свете: несмотря на то, что Ретроспектива Спринта как событие формально существовала, участники команд не давали друг другу открытую обратную связь. Они избегали продуктивного конфликта.

Команды ТОП-менеджеров тоже не являются исключением. Они часто дополнительно обременены политическими конфликтами, подковерными играми и борьбой за организационные “колодцы”. Читать далее «Создаем прозрачность и ответственность в команде»

Обзор Спринта и Ретроспектива (кейс МТС Касса 10-я часть)

Обзоры Спринта

Ранние Обзоры Спринта проводились без участия конечных пользователей. Владелец Продукта приглашал на них только внутренних клиентов. Команды хотели попрактиковаться в проведении подобных мероприятий до того, как пригласить на них пользователей. Вот почему первыми посетителями Обзоров Спринта стали сотрудники других отделов: технической поддержки, маркетинга, продаж, управления персоналом и контроля. Я опишу ход обычного Обзора Спринта:

  • Владелец Продукта открыл встречу и громко зачитал Цели Спринта, над которыми работала продуктовая группа. Затем Владелец Продукта перечислил элементы, которые уже были выполнены.
  • Команды по очереди кратко рассказали о сложностях, с которыми им пришлось столкнуться во время Спринта, и о том, как им удалось (или не удалось) их преодолеть.
  • Гостей пригласили посетить станции. Событие было организовано в формате «базара» или ее более структурированном варианте «выставка». На каждой станции у нас было по меньшей мере два разработчика. Один из них демонстрировал Инкремент и просил дать отзывы о нем, а другой просто все записывал.
  • После демонстрации мы вернулись к формату открытого обсуждения. Владелец Продукта рассказал о новостях рынка, изменил приоритеты элементов Бэклога Продукта и ответил на все вопросы.
  • Затем гости покинули помещение, а команды и Владелец Продукта собрали обратную связь по всем станциям и, когда это требовалось, обновили некоторые из артефактов — карту влияния (impact map), канвас ценностного предложения (value-proposition canvas), карту историй (story mapping) и, конечно, Бэклог Продукта.

Читать далее «Обзор Спринта и Ретроспектива (кейс МТС Касса 10-я часть)»

Психологическая безопасность и командная эффективность

Проект Аристотель

В 2012 в Google был запущен проект Аристотель, главной целью которого был поиск критериев, определяющих эффективность командной работы. Поворотным моментом для исследователей стало знакомство с работами Эми Эдмондсон, профессором Гарвардской бизнес школы. Эми более 20-ти лет исследовала концепцию психологической безопасности. Команда проекта пришла к выводу, что ключевой фактор, влияющий на эффективность команды — степень психологической безопасности.

 

Межличностный риск

Мы постоянно оцениваем, как выглядим в глазах других. Не хочется казаться глупым? Не задавай вопросов. Не хочешь казаться некомпетентным? Не рассказывай о своих ошибках и слабостях. Каждый раз, принимая участие во встрече, задавая вопрос, реагируя публично на комментарий, просто делясь информацией, мы оцениваем степень межличностного риска. Читать далее «Психологическая безопасность и командная эффективность»