Скрам — это дизайн совершенства!

В этой статье хочу поддержать тех, кто начал использовать Скрам и чувствует некоторое разочарование. На тренинге рисовалась идеализированная картинка, которая не “налезла” на реалии организации. Как говорит один мой друг: “ожидания и реальность”. Поясню, почем не нужно расстраиваться. Давайте разберемся. 

Проблема с холодильниками

В 50-х годах компания General Electrics выпускала холодильники с дверцами двух видов: открывающихся или на правую, или на левую сторону. Компания никак не могла найти баланс между выпуском двух вариантов. Когда спрос одной модели превышал предложение, то покупатели вынуждены были ждать и уходили к конкурентам. Когда предложение превышало спрос, холодильники простаивали на складах и приносили убытки.

Было испробовано несколько стратегий:

  • Сначала менеджмент вообще ничего не предпринимал.
  • Отдел продаж начал прогнозировать спрос в регионах.
  • Подключили математическую статистику для уточнения прогнозов.

Результаты улучшились, но не устраивали менеджмент. Проблема разрешилась только тогда, когда General Electrics стала выпускать универсальные холодильники, двери которых настраивались на открытие в любую сторону.

“Решение” (resolution) и “растворение” (dissolving) проблем

История с холодильниками иллюстрирует различные подходы к управлению: игнорирование проблемы, поиск приемлемого, а затем более эффективного решения, и, наконец, “растворение” проблемы. 

Можно контролировать/управлять проблемами, приспосабливаясь к ним, а можно фундаментально устранять.

В системном мышлении считается, что наилучший способ решить проблему — сделать так, чтобы она не возникла вновь. Для этого нужно перестроить систему, т. е. изменить способы работы и взаимодействия частей системы.

Эффективный менеджмент заключается реструктуризации системы, а не решении проблем (Рассел Эйкофф, Воссоздание корпорации).

Таким образом, оптимальная стратегия заключается в том, чтобы перестроить организацию так, чтобы она могла показать результаты невозможные до системных изменений. Приведу несколько примеров, которые показывают разницу между “решением” и “растворением” проблем в продуктовой организации.

Проблема“Решение” проблемы“Растворение” проблемы
Распределенные команды и негативные последствия (недоверие, асинхронные зависимости, высокие издержки и потери при коммуникации).Эффективные электронные инструменты, качественная фасилитация, очные встречи, например, раз в квартал и т. д.Колоцированные команды, сидящие в одном помещении за одним столом.
Экономические потери, вызываемые очередями (длинные циклы, повышенная вариабельность, сниженное качество и мотивация).Управление очередями, сигнальные карточки (канбан), WIP-лимиты.“Идеальный поток”, работа в стиле one-piece flow, использование техник моб-программирования, swarming.
Зависимости между командамиУправление зависимостями (выделенные координаторы, встречи).Команды без зависимостей (кросс-функциональные и кросс-компонентные), которые непрерывно интегрируются.
Необходимость в координацииВыделенные координаторы, специальные централизованные встречи, координационные роли и подразделения.Создание условий для возникающей самоорганизации (децентрализованные техники координации, колокация команд, непрерывная интеграция в коде).
Читать далее «Скрам — это дизайн совершенства!»

Скрам — это легко! Просто используйте его, как есть!

Перевод оригинальной статьи Кена Швабера “Scrum is simple, use it as it is!”

Скрам — это мышление, подход, позволяющий превратить сложные хаотичные проблемы в нечто полезное. Мы с Джеффом Сазерлендом разработали его на базе трех основополагающих принципов:

  1. Малые, самоорганизующиеся и самоуправляемые команды;
  2. Принципы Lean;
  3. Эмпирический подход, проведение частых инспекций и адаптаций, чтобы направлять работу команд к наилучшему из возможных результатов.

Руководство по Скраму — это свод знаний, который однозначно определяет, что такое Скрам (а также, разумеется, чем Скрам не является). Руководство по Скраму не указывает вам, как использовать Скрам, как внедрять Скрам или как разрабатывать продукты по Скраму.

Люди изучали Скрам и учились его использовать, посещая курсы и конференции, читая книги и блоги и т. п., но в первую очередь — создавая полезные вещи на основе видений, концепций и желаний, опираясь на свое понимание Скрама. И по мере того, как они продвигались, Скрам приобретал смысл. Скрам помог им достичь результатов, но… Когда люди стали пытаться применять Скрам, они поняли, что сложность заключается в том, чтобы получить разделяемое всеми понимание того, какой желаемый результат, какие у них возможности, что их умения позволят создать, а также как работать вместе, чтобы всего этого достичь. Читать далее «Скрам — это легко! Просто используйте его, как есть!»