Scrumming the Scrum

…вы используете Скрам, как движок для улучшения. Скрам-команда должна проводить эффективные Ретроспективы Спринта и быть готовой Лопнуть Пузырь Счастья. Базовые механики Скрама на месте и вы хотите использовать Скрам для реализации своего видения кайзен (смотрите также Kaizen and Kaikaku):

Кайзен или kai-zen (カイゼン)  японская бизнес-философия постоянного совершенствования методов работы, личной эффективности и т. д. В переводе с японского ‘улучшение’.

Посмотрите также Toyota Kata.

✥      ✥      ✥

Лишь небольшая часть Скрам-команд сдвигает парадигму к радикально новому уровню производительности и способности создавать ценность. Так происходит из-за того, что большинству команд не удается выявить и устранить препятствия.

Их работа не Done (смотри Definition of Done), их Бэклог не Ready (see Definition of Ready), команда не самоорганизуется для повышения производительности.

Сложные препятствия могут потребовать чрезвычайно целенаправленных усилий для устранения.   Работа над многими препятствиями одновременно часто приводит к большому объему работ с небольшим выхлопом и может деморализовать команду.

Поэтому:

Определите самое важное препятствие на Ретроспективе Спринта и устраните его до конца следующего СпринтаЧтобы устранить самое важное по приоритету препятствие, поместите его в Бэклог Спринта как задачу с приемочными тестами (смотри Testable Improvements) которые будут определять, когда задача Готова. Затем оцените статус задачи, как и любой другой, на Обзоре Спринта.

Фокус внимания на препятствии высшего приоритета будет иметь побочный эффект самоорганизации команды для устранения других препятствий высокого приоритета, не теряя при этом внимание на препятствии самого высокого приоритета.

Читать далее «Scrumming the Scrum»

Скрам начинается с готового к релизу инкремента

Фейковые Спринты

Работая с большим количеством продуктовых групп и компаний, мы замечаем паттерн — команды не умеют создавать готовый к релизу инкремент каждый Спринт. Команды опираются не на свои возможности, а на опыт других команд/компаний: начинают работать двухнедельными Спринтами.

Мы называем такие Спринты фейковыми, потому что они не завершаются полными циклами обратной связи. Несмотря на то, что команды формально проводят Обзор Спринта и Ретроспективу Спринта, отсутствует готовый к релизу инкремент. Значит, эмпирический контроль не работает, стейкхолдеры не могут инспектировать прозрачный инкремент на Обзоре Спринта и своевременно работать с возникающими рисками.

Сердцем Скрама является Спринт, период времени не более одного месяца, в течение которого создается потенциально готовый к релизу инкремент продукта (Руководство по Скраму, 2017).

Читать далее «Скрам начинается с готового к релизу инкремента»

Не давайте ответ, не услышав вопрос

Перевод оригинальной статьи Ceзарио Рамоса Do not provide the answer before knowing the question

Я общался с компанией, которая внедряла модель Spotify и попросила меня помочь. Они хотели понять, в чем разница между моделью Spotify и LeSS. Сначала мы обсудили, что такое LeSS. Я объяснил, что LeSS — это организационный дизайн, оптимизационные цели которого скорость, адаптивность и обучение. LeSS для организации то же самое, что Скрам для одной команды.

С этого ответа началась интересная дискуссия о различиях между двумя моделями. Я не эксперт по Spotify, но видел достаточно внедрении этой модели, чтобы вести интересную дискуссию. Ниже я кратко опишу три основных момента из нашего обсуждения:

HR

Возможное отличие версии Spotify, которую внедряла эта команда, от LeSS заключалась в том, что у них есть руководитель («лид») чаптера («отдела»), который отвечает за кадровый состав чаптера. Например, у них может быть центр передового опыта — чаптер Тестирования, и в этом чаптере лид отвечает за тестировщиков. Это монофункциональный организационный элемент. В LeSS мы стараемся избегать таких структур. Напротив, нам больше нравятся кросс-функциональные менеджеры, которые отвечают за состав кросс-функциональных команд. Это способствует мультифункциональному обучению и, как следствие, повышает гибкость организации.

Непрерывное улучшение

Ещё одно отличие заключается в том, что LeSS базируется на принципе Эмпирического Контроля Процессов, тут нет модели, которую можно бы было скопировать. Копирование модели других организаций опасно, так как контексты отличаются, и очень вероятно, что скопированная модель не обеспечивает те же преимущества в другом контексте. Основная ценность заключается не в копировании модели как таковой, а в самом процессе выработки такой модели, которая будет работать именно для вас, и в обучении, сопутствующем этому процессу.

Но ещё хуже то, что копирование модели не даёт ощущения, что эта модель — ваша. Почувствовать, что у вас есть собственная модель, получается только тогда, когда вы создаете что-то самостоятельно. И если члены вашей команды чувствуют, что обладают чем-то, то выше вероятность, что они сами будут стремиться это улучшать. А это главное условие непрерывного совершенствования. Сложно почувствовать это, просто копируя чужие действия. Это скорее, как взять в долг — совсем не то же самое, как создать самостоятельно. Я отношусь к машинам из проката совсем не так, как к своим собственным.

Кроме того, с точки зрения непрерывного улучшения, будет не очень хорошо, если вы достигнете конечного состояния, которого вы действительно можете достичь. Потому что вот придёте вы в конечную точку. А потом что? Что произойдет, когда вы внедрите модель? Всё, миссия выполнена?

Компания понимает этот момент, они очень серьёзно относятся к непрерывному улучшению.

Становление модели

Получается, что внедрять модель в качестве конечного решения без учета особенностей конкретной организации — это как отвечать, не узнав вопрос. На мой взгляд, это глупо. Не делайте так. Вместо этого вы можете начать с самого простого процесса, который будет работать. А потом вы выстроите свою модель с помощью Эмпирического Контроля Процессов и фреймворка, который поможет всем чётко увидеть, что надо улучшать. Этот фреймворк называется Скрам. Как мы любим говорить, лучше создать свой метод, чем пытаться подогнать под себя чужой. Вы добавляете что-то только тогда, когда ваша команда видит в этом необходимость.

Насколько я понял, в этой компании они делают именно так. И весьма успешно.

Cезарио Рамос

Сезарио занимается широкомасштабными Аджайл-трансформациями по всему миру. Автор книг «Emergent» и «Scrum Patterns». Он также является сертифицированным тренером LeSS, профессиональным тренером по Скраму (Professional Scrum Trainer™) и сертифицированным коучем.