Скрам — это дизайн совершенства!

В этой статье хочу поддержать тех, кто начал использовать Скрам и чувствует некоторое разочарование. На тренинге рисовалась идеализированная картинка, которая не “налезла” на реалии организации. Как говорит один мой друг: “ожидания и реальность”. Поясню, почем не нужно расстраиваться. Давайте разберемся. 

Проблема с холодильниками

В 50-х годах компания General Electrics выпускала холодильники с дверцами двух видов: открывающихся или на правую, или на левую сторону. Компания никак не могла найти баланс между выпуском двух вариантов. Когда спрос одной модели превышал предложение, то покупатели вынуждены были ждать и уходили к конкурентам. Когда предложение превышало спрос, холодильники простаивали на складах и приносили убытки.

Было испробовано несколько стратегий:

  • Сначала менеджмент вообще ничего не предпринимал.
  • Отдел продаж начал прогнозировать спрос в регионах.
  • Подключили математическую статистику для уточнения прогнозов.

Результаты улучшились, но не устраивали менеджмент. Проблема разрешилась только тогда, когда General Electrics стала выпускать универсальные холодильники, двери которых настраивались на открытие в любую сторону.

“Решение” (resolution) и “растворение” (dissolving) проблем

История с холодильниками иллюстрирует различные подходы к управлению: игнорирование проблемы, поиск приемлемого, а затем более эффективного решения, и, наконец, “растворение” проблемы. 

Можно контролировать/управлять проблемами, приспосабливаясь к ним, а можно фундаментально устранять.

В системном мышлении считается, что наилучший способ решить проблему — сделать так, чтобы она не возникла вновь. Для этого нужно перестроить систему, т. е. изменить способы работы и взаимодействия частей системы.

Эффективный менеджмент заключается реструктуризации системы, а не решении проблем (Рассел Эйкофф, Воссоздание корпорации).

Таким образом, оптимальная стратегия заключается в том, чтобы перестроить организацию так, чтобы она могла показать результаты невозможные до системных изменений. Приведу несколько примеров, которые показывают разницу между “решением” и “растворением” проблем в продуктовой организации.

Проблема“Решение” проблемы“Растворение” проблемы
Распределенные команды и негативные последствия (недоверие, асинхронные зависимости, высокие издержки и потери при коммуникации).Эффективные электронные инструменты, качественная фасилитация, очные встречи, например, раз в квартал и т. д.Колоцированные команды, сидящие в одном помещении за одним столом.
Экономические потери, вызываемые очередями (длинные циклы, повышенная вариабельность, сниженное качество и мотивация).Управление очередями, сигнальные карточки (канбан), WIP-лимиты.“Идеальный поток”, работа в стиле one-piece flow, использование техник моб-программирования, swarming.
Зависимости между командамиУправление зависимостями (выделенные координаторы, встречи).Команды без зависимостей (кросс-функциональные и кросс-компонентные), которые непрерывно интегрируются.
Необходимость в координацииВыделенные координаторы, специальные централизованные встречи, координационные роли и подразделения.Создание условий для возникающей самоорганизации (децентрализованные техники координации, колокация команд, непрерывная интеграция в коде).
Читать далее «Скрам — это дизайн совершенства!»

Что такое продукт?

Что такое продукт? 

Перевод оригинальной статьи Ellen Gottesdiener “What is your product?”

«Что такое продукт?» Это ключевой вопрос, который я недавно опубликовала в своем докладе в преддверии конференции Agile Cincinnati.

Многие организации не имеют четкого ответа на этот фундаментальный вопрос. И это приводит к серьезным последствиям. Отсутствие четкого определения продукта влияет на способность реагировать на меняющиеся потребности клиентов и рынка. Это приводит к неудовлетворительным результатам в реализации продукта. Возникают трудности с организацией работы и взаимодействием внутри компании. Организация также испытывает сложности с масштабированием продукта.

Каждый в продуктовой разработке должен иметь общий для всех, последовательный и четкий ответ на вопрос: «Что такое продукт?»

Image copyright by EBG Consulting

У компании должен быть общий для всех сотрудников, последовательный и четкий ответ на вопрос: «Что такое продукт?»
Изображение от EBG Consulting

Пять принципов

Существует пять принципов, которые помогают определить продукт:

Читать далее «Что такое продукт?»

8 привычек адаптивных организаций 21 столетия!

8 привычек высокоэффективных организаций или
управленческие тренды 21 столетия! Какие они? И насколько Scrum и LeSS «успевают» за этими трендами 🙂
Когда читал этот список, составленный компанией Corporate Rebels, то улыбался, потому что все 8 пункты уже «встроены» в фреймворк Scrum и его масштабируемый вариант LeSS. Оригинальная статья доступна по ссылке, а здесь я кратко опишу пункты на русском.
 
Итак, список из восьми пунктов «адаптивных» или «прогрессивных» организаций, как их называют в статье Corporate Rebels.
 
1. Фокус на ценностях и большой миссии, а не на деньгах только. Подобный подход дает людям энергию, страсть и мотивацию. Люди хотят быть частью чего то большего, а не просто зарабатывать деньги.
 
2. Организационная структура, основанная на нетворке команд, уход иерархической структуры. Иерархия медленна, лишена гибкости, задерживает быструю доставку ценности на рынок.
 
3. Поддерживающее лидерство, уход от директивного командно-контрольного стиля управления. Задача современного управленца — создание условий и окружения для максимального раскрытия потенциала сотрудников, создание культуры непрерывного улучшения. Управленцы являются носителями миссии и ценностей, они пример для других.
 
4. Переход к эмпирическому контролю процессов, гибким планам, уход от планирования, основанном на предсказаниях. Адаптивные организации предпочитают подход «fail fast».
 
5. Свобода и доверие важнее правил и контроля. Работники это взрослые люди, которые сами могут контролировать себя и брать на себя ответственность. Задача управленцев — создать необходимые условия для этого.
 
6. Переход от централизованной модели управления к децентрализованной. Адаптивные организации передают принятие решений на периферию тем, кто каждый день общается с клиентами и лучше знает их боли и потребности.
 
7. Переход к радикальной прозрачности. Абсолютный доступ к финансовым данным, любой информации в реальном времени. Это ускоряет принятие решение и делает их более эффективными.
 
8. Уход от формальных должностных инструкций и фокус на обучении сотрудников и раскрытию их потенциала. Границы между ролями становятся более размытыми.
 
#Agile #Scrum #LeSS #ScaledScrumIsStillScrum

Повышаем гибкость с Feature Team Adoption Map (FTAM)

Перевод оригинальной статьи “Feature Team Adoption Map Explained” Сезарио Рамоса, которая появилась в нашем англоязычном блоге в сентябре 2018 года.

Когда заходит речь про внедрение LeSS, инструмент Feature Team Adoption Map (FTAM, «карта внедрения фиче-команд») часто используется как один из самых мощных инструментов. Это ценный инструмент, который можно использовать для различных целей.

Что это такое?

Мне не удалось найти официальное определение в литературе по LeSS, но, на мой взгляд, следующее определение хорошо отражает суть: «Feature Team Adoption Map — это визуальный график, отражающий способность команды поставить готовый продукт. Эта способность выражается как потенциальный объем работы для команды и степень кросс-функциональности команды».

Критерии Готовности (DoD) показывают возможности команды с точки зрения активностей, необходимых для поставки потенциально готового к релизу продукта, а это то же самое, что и степень кросс-функциональности команды. FTAM дополняет их знанием предметной сферы продукта, а это то же самое, что и степень кросс-компонентных возможностей команды. Другими словами, FTAM — это расширение DoD, добавляющее к этой концепции второе измерение: продукт.

Изображение FTAM, представленное ниже, взято из книги по LeSS.

Читать далее «Повышаем гибкость с Feature Team Adoption Map (FTAM)»

Почему создание «Центра Аджайл-компетенции» очень плохая идея

Перевод оригинальной статьи Энтони Мерсино “Why an Agile Center of Excellence is a Really Bad Idea”

Многие компании создают специальные подразделения для сопровождения Аджайл-трансформаций. Они получают разные названия. Два варианта, которые я считаю совершенно неудачными, это “Центр Аджайл-компетенции” и “Офис управления Аджайл-проектами”. Я считаю, что создание подобных подразделений вообще плохая идея. Объясню почему.

Среди целей создания таких подразделений часто указывается, что они призваны «способствовать гибкости организации». Звучит здорово, правда? Но на самом деле их деятельность, напротив, мешает гибкости. Часто “Центр Аджайл-компетенции” практически полностью фокусируется на стандартизации процессов и инструментов, а также на масштабировании и эффективности. Казалось бы, что не так?

Стандартизация — звучит прекрасно, пока вы не начинаете понимать, что она душит инновации и отбивает желание экспериментировать, так как небольшая группа людей уже решила за всех остальных, как они должны двигаться вперед. Власть и контроль полностью формализованы. Централизация убивает эффективность. И в результате вместо того, чтобы вдохновлять людей и доверять им, отгородившись от сотрудников, руководители подразделения решают, как будет лучше для всех. Читать далее «Почему создание «Центра Аджайл-компетенции» очень плохая идея»

6 причин, почему внедрение Канбана может оказаться неудачным

Перевод оригинальной статьи «6 Reasons You May Fail with Kanban Implementation«.

Внедрение Канбана в организации может показаться лёгким процессом, но на самом деле тут есть свои подводные камни. Если вы не уделите должного внимания деталям, внедрение может пойти не так. Читать далее «6 причин, почему внедрение Канбана может оказаться неудачным»

Иллюзия гибкости (судьба большинства аджайл-трансформаций)

Перевод оригинальной статьи Гюнтера Верхеена Illusion of Agility

Гибкость — это уникальное и постоянно эволюционирующее состояние, характерное для конкретной организации, её сотрудников и истории. Традиционный (промышленный) подход к внедрению аджайла создаёт лишь иллюзию гибкости.

Гибкость — это особое состояние, так как она является результатом уникальных уроков и открытий, сделанных организацией и ее сотрудниками, а также отражает способы преодоления неприятностей и препятствий, многочисленные инспекции и адаптации, пройденные на всем пути. Гибкость — это уникальная характеристика. Её определяют люди, их взаимоотношения и взаимодействия, принятые к использованию и упраздненные инструменты, процессы, практики, концепции, действующие в рамках многочисленных экосистем и между ними — всё, что формирует организацию и потенциально выходит за её пределы.

Никакая схема не может описать или изобразить уникальные характеристики, определяющие гибкость организации. Читать далее «Иллюзия гибкости (судьба большинства аджайл-трансформаций)»