Перестройте цепочку убеждений с помощью упрощенного Lean Canvas

Перевод оригинальной статьи Эша Маурья «Reorder Chain of Beliefs with a leaner Lean Canvas»

В своей последней статье я рассказал, почему описание идеи по шаблону Lean Canvas похоже на составление цепочки убеждений. Звенья, появляющиеся в цепочке позднее, зависят от предыдущих звеньев, и недоработки в предыдущих звеньях вызывают цепную реакцию. Поэтому очень важно изучить вашу цепочку убеждений и сосредоточиться в первую очередь на особо слабом звене — самых рискованных предположениях.

Настоящая сложность заключается не в генерировании идей, а в их валидации.

Чтобы идея была успешной, в ней должны постоянно уравновешиваться риски трех типов: риски клиентов, риски рынка, технические риски. Я описал оптимальный вариант, когда идея находится на пересечении привлекательности, рентабельности и выполнимости.

Читать далее «Перестройте цепочку убеждений с помощью упрощенного Lean Canvas»

Эшелоны Полёта: уровни организационного улучшения

Перевод оригинальной статьи  «Flight Levels: The Organizational Improvement Levels»

Когда вы записываете какую-либо идею, вы смотрите на неё, обдумываете и продолжаете её разрабатывать. Именно так произошло и с моделью Эшелонов Полёта (Flight Levels). Её уже много раз обсуждали на консультациях с клиентами, на тренингах и презентациях. Несмотря на это, как только была опубликована моя книга «Канбан на практике», я изменил свою точку зрения насчёт Эшелонов Полёта благодаря обратной связи от читателей, слушателей и участников тренингов.

Читать далее «Эшелоны Полёта: уровни организационного улучшения»

Извлеченные уроки и результирующие эксперименты (кейс МТС Касса 12-я часть)

В этой статье я описал некоторые эксперименты (Попробуйте… Избегайте…), которые помогли нам значительно приблизиться к сценарию успеха. К этим экспериментам я пришел после того, как провел ретроспективу всего процесса внедрения LeSS. Можете рассматривать их как уроки, которые я извлек.

Избегайте участия скептиков

В организациях с типичной иерархической функциональной структурой люди работают, как шестеренки механизма, и выполняют лишь одну конкретную функцию. Но у людей есть способность к самообучению, и они могут становиться более гибкими при командной структуре организации (руководство «Создание организаций с командной структурой»). Непосредственно перед тем, как изменить структуру команд, я заметил, что некоторые люди явно недовольны тем фактом, что компания станет организацией с командной структурой. На самом деле они хотели быть узкими узкими специалистами и откровенно противились Скраму — это было очень заметно. Они не скрывали своих настроений и были весьма прямолинейны. Честно говоря, я хотел внедрить LeSS как можно скорее, и сейчас понимаю, что это было огромной ошибкой. Вы даже не представляете, сколько помех и проблем может создать пара человек, если они по-настоящему против предстоящих изменений. Здесь вы можете посмотреть полезное видео, в котором доктор Коттер говорит о таком сопротивлении, и его совет сводится к следующему:

«Не дайте им встать на вашем пути, какими бы ни были ваши взаимоотношения, так как если вы позволите им остаться, они нанесут столько вреда, что ваши изменения потерпят крах». Читать далее «Извлеченные уроки и результирующие эксперименты (кейс МТС Касса 12-я часть)»

Учимся работать с семью командами (МТС Касса 11-я часть)

Я очень удивился, когда узнал, что компании «МТС» и «LiteBox» еще в 2017 договорились году увеличить количество команд до семи. Таким образом, сразу после изменения структуры к продуктовой группе стали присоединяться новые команды.

Команда RITG со стороны аутсорсинговой компании-партнера. Владелец Продукта был полон энтузиазма по поводу присоединения новых команд и заключил партнерство с одной из аутсорсинговых компаний в своем городе. Через несколько недель новая команда под названием RITG присоединилась к продуктовой группе. В течение нескольких Спринтов мы пытались интегрировать людей в наш процесс. Мы постоянно испытывали проблемы коммуникации во время Уточнений Бэклога Продукта (PBR). Кроме того, они не показывались на Обзоре Спринта. Тогда я порекомендовал переместить их в офис физически. Осуществить это было нелегко, однако, несмотря на все, Владелец Продукта добился успеха. С того момента у нас было пять команд в одном офисе.

Команда ROST в офисе. Тем временем, внутренний отдел по управлению персоналом помог нам создать еще одну фиче-команду под названием ROST. Два члена бывшей пилотной фиче-команды подключились к ней на несколько Спринтов, чтобы присоединение прошло максимально гладко.

Удаленная команда из Украины. У «МТС Кассы» было несколько разработчиков на Украине с самого начала разработки Продукта. Эти люди даже принимали участие в первоначальном тренинге по Скраму. Мы договорились не включать их в продуктовую группу до тех пор, пока они не сформируют фиче-команду, работающую в одном помещении в Киеве (они работали удаленно и жили в разных городах Украины). Наконец это произошло.

К сожалению, новые посредники. Ранее я говорил, что одним из основных препятствий при внедрении было привлечение людей, которые не поддерживали изменения и вели себя как посредники между командами и клиентами. Количество команд росло, и группа бизнес-анализа также росла. Был нанят новый бизнес-аналитик, который фокусировался на внешних активностях. Вот как выглядела структура в тот момент:

Читать далее «Учимся работать с семью командами (МТС Касса 11-я часть)»

HR-практики в Скрам и LeSS

В этой статье вы найдете информацию о важности HR-практик в LeSS, а также список экспериментов  из книги “Agile Development: Thinking and Organizational for Large-Scale Scrum”, которые вы можете использовать.

Почему HR-практики важны в Скраме и LeSS.

Если Скрам это всего лишь фреймворк, почему он приводит к организационным изменениям? Скрам содержит концепции и практики, которые бросают вызов традиционным организационным моделям и убеждениям. Например, принципы самоорганизующихся и самоуправляемых команд, кросс-функциональность. Кстати, эти концепции появились не в Скраме, а были известны до его возникновения.

Модель Джея Гилбрайта “Star Model” говорит о том, что стратегия, структура, процессы, награды и HR-практики в организации должны находиться в балансе и подкреплять друг друга. Иначе создается напряжение. К примеру, текущая функциональная организационная структура может мешать компании достигать таких стратегических целей, как гибкость.

Читать далее «HR-практики в Скрам и LeSS»

Повышаем гибкость с Feature Team Adoption Map (FTAM)

Перевод оригинальной статьи “Feature Team Adoption Map Explained” Сезарио Рамоса, которая появилась в нашем англоязычном блоге в сентябре 2018 года.

Когда заходит речь про внедрение LeSS, инструмент Feature Team Adoption Map (FTAM, «карта внедрения фиче-команд») часто используется как один из самых мощных инструментов. Это ценный инструмент, который можно использовать для различных целей.

Что это такое?

Мне не удалось найти официальное определение в литературе по LeSS, но, на мой взгляд, следующее определение хорошо отражает суть: «Feature Team Adoption Map — это визуальный график, отражающий способность команды поставить готовый продукт. Эта способность выражается как потенциальный объем работы для команды и степень кросс-функциональности команды».

Критерии Готовности (DoD) показывают возможности команды с точки зрения активностей, необходимых для поставки потенциально готового к релизу продукта, а это то же самое, что и степень кросс-функциональности команды. FTAM дополняет их знанием предметной сферы продукта, а это то же самое, что и степень кросс-компонентных возможностей команды. Другими словами, FTAM — это расширение DoD, добавляющее к этой концепции второе измерение: продукт.

Изображение FTAM, представленное ниже, взято из книги по LeSS.

Читать далее «Повышаем гибкость с Feature Team Adoption Map (FTAM)»

Скрам-мастер: спокойный, бескорыстный и отзывчивый

Недавно Далай Лама опубликовал статью “Почему лидеры должны быть внимательными, бескорыстными и отзывчивыми” в Harvard Business Review. Мне кажется, что эта модель отлично ложится на Скрам-мастера. Предлагаю вам небольшие выдержки. Оцените сами.

Быть спокойным и осознанным

Развивать спокойствие духа. Как человеческие существа, мы обладаем выдающимся интеллектом, который позволяет нам анализировать и планировать будущее. У нас есть язык, который позволяет сообщать другим то, что мы поняли. Поскольку деструктивные эмоции, такие как гнев и одержимость, затуманивают нашу способность ясно мыслить, мы должны противостоять им.

Страх и тревога могут привести к гневу и жестокости. Противоположность страха — доверие, которое укрепляет нашу веру в себя. Сострадание также уменьшает страх, поскольку оно олицетворяет собой заботу о благополучии других. Именно эти качества, а не деньги и сила, привлекают друзей. Когда мы находимся под влиянием гнева или одержимости, мы можем не видеть ситуацию целиком или оценивать ее объективно. Когда наш ум полон отзывчивости, он спокоен, и мы используем его здраво, правильно, практично и целенаправленно. Читать далее «Скрам-мастер: спокойный, бескорыстный и отзывчивый»

6 мифов об Аджайл-разработке (Майк Кон)

Перевод оригинальной статьи Майка Кона Six Agile Product Development Myths — Busted

Организации внедряют Аджайл-подходы по многим причинам. Некоторые стремятся достичь большей производительности и сократить время поставки на рынок. Другие хотят выпускать более успешные продукты. В то же время третьи внедряют Аджайл-подходы, чтобы усилить взаимодействие между разработчиками и бизнесом, повысить качество и поднять удовлетворенность участников команды своей работой.

И, конечно, многие организации хотят быть Аджайл в надежде достичь какой-либо комбинации этих преимуществ.

Однако при том, что у Аджайл философии есть много преимуществ, похоже, что и заблуждений не меньше. В этой статье я хотел бы разрушить шесть мифов о разработке Аджайл-продуктов. Читать далее «6 мифов об Аджайл-разработке (Майк Кон)»

Обзор Спринта и Ретроспектива (кейс МТС Касса 10-я часть)

Обзоры Спринта

Ранние Обзоры Спринта проводились без участия конечных пользователей. Владелец Продукта приглашал на них только внутренних клиентов. Команды хотели попрактиковаться в проведении подобных мероприятий до того, как пригласить на них пользователей. Вот почему первыми посетителями Обзоров Спринта стали сотрудники других отделов: технической поддержки, маркетинга, продаж, управления персоналом и контроля. Я опишу ход обычного Обзора Спринта:

  • Владелец Продукта открыл встречу и громко зачитал Цели Спринта, над которыми работала продуктовая группа. Затем Владелец Продукта перечислил элементы, которые уже были выполнены.
  • Команды по очереди кратко рассказали о сложностях, с которыми им пришлось столкнуться во время Спринта, и о том, как им удалось (или не удалось) их преодолеть.
  • Гостей пригласили посетить станции. Событие было организовано в формате «базара» или ее более структурированном варианте «выставка». На каждой станции у нас было по меньшей мере два разработчика. Один из них демонстрировал Инкремент и просил дать отзывы о нем, а другой просто все записывал.
  • После демонстрации мы вернулись к формату открытого обсуждения. Владелец Продукта рассказал о новостях рынка, изменил приоритеты элементов Бэклога Продукта и ответил на все вопросы.
  • Затем гости покинули помещение, а команды и Владелец Продукта собрали обратную связь по всем станциям и, когда это требовалось, обновили некоторые из артефактов — карту влияния (impact map), канвас ценностного предложения (value-proposition canvas), карту историй (story mapping) и, конечно, Бэклог Продукта.

Читать далее «Обзор Спринта и Ретроспектива (кейс МТС Касса 10-я часть)»

Почему создание «Центра Аджайл-компетенции» очень плохая идея

Перевод оригинальной статьи Энтони Мерсино “Why an Agile Center of Excellence is a Really Bad Idea”

Многие компании создают специальные подразделения для сопровождения Аджайл-трансформаций. Они получают разные названия. Два варианта, которые я считаю совершенно неудачными, это “Центр Аджайл-компетенции” и “Офис управления Аджайл-проектами”. Я считаю, что создание подобных подразделений вообще плохая идея. Объясню почему.

Среди целей создания таких подразделений часто указывается, что они призваны «способствовать гибкости организации». Звучит здорово, правда? Но на самом деле их деятельность, напротив, мешает гибкости. Часто “Центр Аджайл-компетенции” практически полностью фокусируется на стандартизации процессов и инструментов, а также на масштабировании и эффективности. Казалось бы, что не так?

Стандартизация — звучит прекрасно, пока вы не начинаете понимать, что она душит инновации и отбивает желание экспериментировать, так как небольшая группа людей уже решила за всех остальных, как они должны двигаться вперед. Власть и контроль полностью формализованы. Централизация убивает эффективность. И в результате вместо того, чтобы вдохновлять людей и доверять им, отгородившись от сотрудников, руководители подразделения решают, как будет лучше для всех. Читать далее «Почему создание «Центра Аджайл-компетенции» очень плохая идея»