Большой Голландский Банк | Наш путь к масштабируемой гибкости

Авторы:

Cезарио Рамос, г-н А, г-жа Б и г-н В

ПО ПРИЧИНАМ ПРАВОВОГО ХАРАКТЕРА Я НЕ МОГУ НАЗВАТЬ РЕАЛЬНЫХ ИМЕН КОМПАНИЙ И УЧАСТНИКОВ

Введение

В этой статье мы расскажем о том, как мы улучшили модель на базе Spotify в трайбе Голландского Банка.

Над нашим продуктом кредитования бизнеса работают более 20 команд.

Мы разрабатываем наш продукт в трех локациях со смешанными командами. Участники каждой из команд владеют навыками бизнеса, ИТ и операционными навыками. При такой схеме работы мы поставляем нашим клиентам ценный продукт каждые две недели. Мы достигли этого, помимо прочего, благодаря внедрению принципов LeSS для оптимизации нашего способа работы в стиле Spotify.

Итак, что мы изменили?

В этой статье мы расскажем нашу историю с четырех различных точек зрения.

С точки зрения:

  • лидера трайба,
  • консультанта,
  • главы ИТ-отдела,
  • Владельца Продукта для части продукта, связанной со всеми циклами взаимодействия с клиентом. 
Читать далее «Большой Голландский Банк | Наш путь к масштабируемой гибкости»

Где можно услышать «реальные примеры» и истории внедрения Скрама

Ответ на это вопрос неожиданно пришёл к нам вчера после очередного тренинга.

Интересный паттерн заметили — в ожиданиях и обратной связи тренерам больше всего стикеров звучат так «Больше практических кейсов», «реальные примеры», «больше историй про факапы при внедрении Скрама», «конкретные компании, где Скрам работает»…

И каждый раз мы это покупаем (сами обожаем кейсы!) и хотим рассказать все их разом 🙂 Но в рамках тренинга, где есть учебные задачи и всего 16 часов на погружение в Скрам, так сложно найти место подробным структурированным рассказам «а как оно, в настоящей жизни?». Мы делимся небольшими зарисовками, отдельными событиями и эпизодами, не более.

И тут мы осознали, что конференция LeSS Day Europe — это же и есть площадка реальных «живых» кейсов, со всеми успехами и “факапами”. И даже лучше, чем тренинг, потому что:

— Кейсы рассказывают CEO компаний, менеджеры, Владельцы Продуктов, Скрам-мастера — те, кто своими руками проводил изменения.

— Доклады только про реальный опыт перехода масштабируемому Скраму (LeSS).

— Нет учебных целей, а есть свободное пространство для знакомств и общения.

— Стоимость в 10-20 (!) раз дешевле, чем тренинг 🙂

Так что, реальные кейсы, “факапы”, истории из первых уст — 6 декабря с 9:30 до 19:00 на конференции LeSS Day Europe.

Программа тут 

Увидимся!

Трансформационный долг и пределы роста

В этой статье мы расскажем вам об эпизоде организационного коучинга, в котором скорость трансформации была слишком велика. Аджайл-коучи не успевали качественно стартовать пилоты и одновременно поддерживать ранее запущенные команды. Делимся выученными уроками.

Успех первых пилотов

Мы консультировали большой банк и сделали все возможное, чтобы обеспечить успешный старт первых пилотных команд. Это важно, потому что от их успеха зависит дальнейшая судьба трансформации. Как нам тогда казалось, мы запустили бесконечную усиливающую петлю:

Читать далее «Трансформационный долг и пределы роста»

Скрам-мастер паттерн**

Перевод паттерна Scrum Master**

В 1953 году участники британской экспедиции Эдмунд Хиллари и Шерпа Тенцинг Норгей, во главе с Джоном Хантом, впервые в истории взошли на Эверест. Признание получают те, кто достигает цели при поддержке фасилитаторов, играющих не такую заметную, но ключевую роль в миссии. Часто Скрам-Мастер работает незаметно.

Команда Разработки и Владелец Продукта разрабатывают комплексный продукт для рынка. Владелец Продукта отвечает за бизнес составляющую и контент продукта, а Команда Разработки фокусируется на инструментах и техниках. Но в обязанности этих ролей не входит инспекция того, как организована работа или как лучше применять Скрам.

✥ ✥ ✥

Без полного понимания Скрама и применения его принципов и ценностей Команды Разработки, Владельцы Продуктов и организации не смогут воспользоваться преимуществами, которые он дает.

Читать далее «Скрам-мастер паттерн**»

Организационный коучинг: целое не может быть разделено на части

О чем эта статья

В этой статье мы расскажем об эпизоде организационного коучинга, в котором Скрам-мастер успешно применил подходы системного мышления. Ему удалось найти и эффективно разрешить негативную динамику, в которой участвовали отделы продаж и разработки. Это один из примеров того, как Скрам-мастер выходит за границы команды и предоставляет сервис для организации.

Низкое качество, снижение продаж

Менеджмент компании, разрабатывающий продукт для корпоративного обучения, жаловался на хроническое невыполнение Целей Спринтов разработкой. Клиенты страдали от нестабильности и низкого качества системы. Количество продаж при этом нужно было поддерживать на прежнем уровне и показывать рост. Недовольство заинтересованных лиц и клиентов было очевидным.

Целое не может быть разделено на части

В больших организациях проблемы часто нужно решать не в том месте, где они проявляются. Благие намерения и желание “эффективности” в одном подразделении вызывает непредсказуемые последствия в другом. 

“Более 90% проблем, которые возникают в корпорациях, должны решаться не там, где они возникли” (R. Ackoff)

В этом нет ничего удивительного, если мы вспомним, что организации — комплексные социальные системы, в которых нет причин и следствий, а все элементы системы взаимозависимы и взаимосвязаны между собой.

В традиционном организационном дизайне частой и повторяющейся темой является локальная оптимизация — “эффективность”, которая противоречит оптимизационной цели системы.

Производительность системы зависит от взаимодействия частей, а не от того, насколько эффективно они работают по отдельности. (R. Ackoff)

Читать далее «Организационный коучинг: целое не может быть разделено на части»

ING совершенствует модель Spotify с помощью LeSS

ING our journey towards scaled agile

На конференции LeSS в 2019 году Cезарио Рамос начал доклад с заявления:

«Мы усовершенствовали модель Spotify, принятую ING»

С этого момента важность презентации стала понятна многим организациям, использующим схему работы «Squads, Tribes, Chapters and Guilds (Отряды, кланы, отделы и гильдии)», скопированной у компании Spotify. Многие называют эту схему «Моделью Spotify», несмотря на то, что многочисленные Аджайл-коучи, работавшие в Spotify, годами писали и говорили на конференциях о том, что Модели Spotify не существует, и что эту схему работы не следует копировать. Поэтому в настоящей статье мы будем называть эту схему «так называемой моделью Spotify».

Важная роль группы компаний ING (Нидерланды)

Особенно примечателен тот факт, что группа компаний ING из Нидерландов позволила этой схеме развиться от так называемой модели Spotify до LeSS. Многие случаи ее внедрения в других организациях были мотивированны именно примером ее использования в ING, чему способствовали консультанты из McKinsey & Company.

Помимо Cезарио, тренера по LeSS, над презентацией работали три менеджера: Надин, Ханс и Йорис из группы кредитования бизнеса в ING (в Бельгии и Нидерландах). Их место в организационной диаграмме видно на слайде ниже. Эта диаграмма структуры также включает в себя своего рода команду кросс-функционального руководства с довольно необычной аббревиатурой POCLAC, которая включает в себя: PO = Product Owner (Владельца продукта), CL = Chapter Lead (лид чаптера) и AC = Agile Coach (Аджайл-коуч).

ING Org Structure
Читать далее «ING совершенствует модель Spotify с помощью LeSS»

Системное мышление и организационный коучинг

В этой статье мы делимся эпизодом организационного коучинга, в котором успешно использовали подходы системного мышления. Мы работали в сервисной организации и нашли фундаментальные решения нескольких хронических проблем. Считаем, что эффективный организационный коучинг невозможен без системного мышления.

Системное мышление для организационного коучинга

Большие организации — комплексные социальные системы. Причины и следствия не очевидны, а точки приложения решения проблем находятся в самых неожиданных местах.

Системное мышление заключается в распознавании ментальных моделей и структур на работе и в повседневной жизни. Оно выявляет причину хронических проблем в комплексных организационных контекстах. Это важный инструмент для создания общей картины путем вовлечения участников с разными точками зрения. 

В одной большой организации

Недавно мы работали с группой Скрам-мастеров в большой организации. Во время интервью мы спрашивали, сколько времени они уделяют организационному коучингу. Скрам-мастера отвечали уклончиво, соглашаясь, что это важная часть обязанностей. Они жаловались на катастрофическую нехватку времени. По их словам, командные активности поглощали все время. 

В компании было понимание важности полного выделения человека на роль Скрам-мастера. Каждый Скрам-мастер работал только с одной командой. Нам стало интересно разобраться в этой истории. Мы провели системное расследование и делимся его результатами.

Читать далее «Системное мышление и организационный коучинг»

Как подготовить и провести Обзор Спринта с помощью освобождающих структур

Мы любим использовать освобождающие структуры для проведения событий Скрама. Сегодня расскажем о цепочке освобождающих структур для Обзора Спринта. Другие цепочки выложены на доске Trello. В статье мы больше фокусируемся на идеях, которые заложены в основу освобождающих структур. Детальную, пошаговую инструкцию и временные рамки вы найдете в Trello.

Цель Обзора Спринта

Когда мы собираем освобождающие структуры в цепочки, самое важное — определить, какую цель мы преследуем. Цель Обзора Спринта заключается в инспекции Спринта как события и адаптации Бэклога Продукта на основе обратной связи, результатов экспериментов и изменений на рынке. Обзор Спринта отвечает на вопрос: «Исходя из того, что мы узнали во время Спринта, каким должен быть следующий шаг?». Он вносит ценный вклад в Планирование Спринта.

Читать далее «Как подготовить и провести Обзор Спринта с помощью освобождающих структур»

Нам стоит больше работать с Аджайл-лидерами!

Весной 2019 мы провели первый двухдневный тренинг для Аджайл-лидеров Professional Agile Leadership (PAL), который был очень хорошо принят участниками. Ключевая аудитория — менеджеры среднего/высшего звена, которые работают с Аджайл-командами.

Это руководители бизнес-юнитов и продуктовых групп, например, трайб-лидеры. В Аджайл-сообществе распространены тренинги для Владельцев Продуктов и Скрам-мастеров, а что мы предлагаем лидерам и менеджерам? Ведь их роль и влияние ОГРОМНЫ. В их руках находятся ключи к организационному дизайну компаний, а значит, и гибкости (Business Agility). Кажется, что стоит больше работать с менеджментом, поддерживать его и обучать.

Поэтому мы проведем в середине ноября уникальный трехдневный тренинг Advanced Professional Agile Leadership (PAL-E). Добавили в программу темы ответственности и системного мышления. И теперь это взрывная смесь!

Непрерывная интеграция

Перевод неустаревающей статьи Мартина Фаулера про Непрерывную Интеграцию. Несмотря на то, что статья написана в 2006 году и упоминаемые в ней инструменты уже устарели, описание самой практики остаётся актуальной и по сей день.


Непрерывная интеграция ― это практика разработки программного обеспечения, в которой участники команды часто выполняют интеграцию своих изменений. Как правило, каждый участник выполняет интеграцию как минимум раз в день, и в итоге достигается такой режим работы, при котором интеграция выполняется несколько раз в день. Каждая интеграция проверяется путем автоматической сборки (включающей тестирование), что позволяет находить ошибки интеграции как можно скорее. Многие команды убедились, что такой подход существенно снижает количество интеграционных проблем и позволяет быстрее разрабатывать целостный программный продукт. Эта статья представляет собой обзор непрерывной интеграции, описывающий эту технику и то, как она используется в настоящее время.

1 мая 2006 г

Мартин Фаулер

Содержание

Читать далее «Непрерывная интеграция»