LeSS в МТС Кассе 5-я часть (выборы Скрам-мастеров и запуск сообществ)

Выбор Скрам-мастеров

Скрам-мастер в LeSS — это выделенная роль на полный рабочий день, предполагающая работу с 1–3 командами. Мы хотели нанять опытного Скрам-мастера до того, как изменим организационную структуру. К сожалению, у нас не получилось. Поэтому я в итоге решил стать вторым Скрам-мастером, пока мы не найдем замену.

Путём голосований и обсуждений команды выбирали Скрам-мастера, с которым хотели работать. Мы ускорили этот процесс, предложив им составить списки того, что они ожидали от Скрам-мастера. В них попали некоторые интересные моменты. Например: команда может выдать Скрам-мастеру «чёрную метку», и он не должен обижаться, если команда его уволит.

Запуск сообществ

Перед первым Спринтом мы предложили командам сформировать сообщества. Мы организовали встречу в формате Открытого Пространства. Любой, кто хотел основать сообщество, должен был выйти в центр комнаты и громко об этом заявить, а затем написать название сообщества на стикере и приклеить его на флипчарт. Так менее чем за полчаса было создано 14 сообществ.

Некоторые из них начали работу уже через несколько дней, остальные — в ходе первых двух Спринтов. Мы убедились, что Скрам-мастер помог им определить:

  • цель сообщества;
  • рабочие договорённости.

Разработчики также регулярно встречались и с удовольствием участвовали в работе сообществ. Я помню встречу, посвященную автоматизированному тестированию, которая проводилась с применением моб-программирования. Одна девушка-дизайнер тоже приняла участие, потому что хотела начать изучать автоматизацию. Люди хотели учиться!

Иллюзия гибкости (судьба большинства аджайл-трансформаций)

Перевод оригинальной статьи Гюнтера Верхеена Illusion of Agility

Гибкость — это уникальное и постоянно эволюционирующее состояние, характерное для конкретной организации, её сотрудников и истории. Традиционный (промышленный) подход к внедрению аджайла создаёт лишь иллюзию гибкости.

Гибкость — это особое состояние, так как она является результатом уникальных уроков и открытий, сделанных организацией и ее сотрудниками, а также отражает способы преодоления неприятностей и препятствий, многочисленные инспекции и адаптации, пройденные на всем пути. Гибкость — это уникальная характеристика. Её определяют люди, их взаимоотношения и взаимодействия, принятые к использованию и упраздненные инструменты, процессы, практики, концепции, действующие в рамках многочисленных экосистем и между ними — всё, что формирует организацию и потенциально выходит за её пределы.

Никакая схема не может описать или изобразить уникальные характеристики, определяющие гибкость организации. Читать далее «Иллюзия гибкости (судьба большинства аджайл-трансформаций)»

Модель коммуникации определяет продуктивность команды

Наука или искусство

Кто-то считает, что создание высокопроизводительных команд — это искусство, а не наука. Но исследование, проведенное лабораторией динамики человеческой деятельности MIT, выявило конкретные факторы, которые характеризуют высокоэффективные команды.

Паттерны коммуникации успешных команд

В статье The New Science of Building Great Teams профессор Сэнди Пентлэнд пишет, какие паттерны коммуникации и поведения определяют успешные команды:

  1. Все говорят и слушают примерно в равной мере.
  2. Общение происходит лицом к лицу и достаточно энергично.
  3. Люди общаются напрямую, не через лидера или руководителя команды.
  4. Участники команды периодически покидают группу, отправляясь на поиски информации, а затем приносят и делают доступной для каждого в команде.

Данные также подтверждают еще один удивительный факт: индивидуальные способности и талант вносят гораздо меньший вклад в успех команды, чем принято считать. Лучший способ создать отличную команду — это выбирать людей не по уму или достижениям, а по тому, как они общаются в команде. А затем формировать и направлять команду, чтобы она следовала успешным паттернам общения.

Исследование очень сильно перекликается с многолетним исследованием Эми Эдмондсон о психологической безопасности, которое легло в основу проекта Аристотель (исследование в компании Google). Мне кажется, что психологическая безопасность является основополагающим фактором, который “открывает” людей и затем дает возможность раскрыться команде с помощью эффективных паттернов коммуникации.

Как это может изменить вашу работу как Скрам-мастера и агента изменений? 🙂

Скрам и шахматы

Перевод известной статьи Кена Швабера, в которой он представил метафору шахмат, а также термин СкрамНО или Скрам-бат.

Вчера вечером мой старый знакомый из Scrum Alliance сказал, что мне приписывают фразу, будто только 30 % всех команд и организаций, использующих Скрам, достигнут успеха.

Я задумался. Не помню, чтобы я такое говорил. Вероятно, это неправильно истолкованная фраза, что только 30 % всех команд и организаций, использующих Скрам, станут отличными организациями-разработчиками. Вот такое помню. Читать далее «Скрам и шахматы»

Психологическая безопасность и командная эффективность

Проект Аристотель

В 2012 в Google был запущен проект Аристотель, главной целью которого был поиск критериев, определяющих эффективность командной работы. Поворотным моментом для исследователей стало знакомство с работами Эми Эдмондсон, профессором Гарвардской бизнес школы. Эми более 20-ти лет исследовала концепцию психологической безопасности. Команда проекта пришла к выводу, что ключевой фактор, влияющий на эффективность команды — степень психологической безопасности.

 

Межличностный риск

Мы постоянно оцениваем, как выглядим в глазах других. Не хочется казаться глупым? Не задавай вопросов. Не хочешь казаться некомпетентным? Не рассказывай о своих ошибках и слабостях. Каждый раз, принимая участие во встрече, задавая вопрос, реагируя публично на комментарий, просто делясь информацией, мы оцениваем степень межличностного риска. Читать далее «Психологическая безопасность и командная эффективность»

LeSS в МТС Кассе 5-я часть (от Lean Coffee до DoD)

Попробуйте организовать Lean Coffee!

На ранних стадиях внедрения уровень неуверенности и подавленности может зашкаливать. Все модели управления изменениями подчеркивают ценность коммуникаций, а формат Lean Coffee — прекрасный способ организовать наиболее эффективное общение. При этом можно вести открытый диалог и устранять «слепые пятна». Я разослал всем приглашения на сессию Lean Coffee по электронной почте и подумал: «А что, если никто не придёт? Это будет полный провал». К счастью, народ собрался, и у нас получилась замечательная дискуссия. После тренинга оставалось много вопросов, и на встрече в формате Lean Coffee все смогли получить на них ответы. Я использую такой формат встреч уже давно, и опыт подсказывает мне, что количество посетителей обычно отражает уровень интереса в группе к определённой теме.

Выбор Владельца Продукта

Кандидатурой на роль Владельца Продукта, естественно, оказался Технический директор, так как он один из основателей компании и знает рынок, бизнес и клиентов лучше, чем кто-либо ещё. Выбор был настолько очевиден, что я не ожидал никаких подвохов, однако они появились через несколько месяцев. Читать далее «LeSS в МТС Кассе 5-я часть (от Lean Coffee до DoD)»

LeSS в МТС Кассе 4-я часть (обучение LeSS)

Дальнейшие шаги по внедрению LeSS

Летом 2017 года я посетил в Милане мастер-класс Крэга Лармана по LeSS. Одна из самых запомнившихся рекомендаций звучала так: «Думай как политик, а не как инженер». Хотя Владелец Продукта подталкивал меня внедрить LeSS как можно быстрее, совет Крэга помог мне притормозить внедрение. После успеха пилотной фиче-команды я увидел, что уровень доверия со стороны менеджмента вырос. К тому времени мы получили полную поддержку от руководства компании. Круто! С другой стороны, я понял, что многие разработчики из компонентных команд скептически относились к идее LeSS. Мы решили обучить их, чтобы перемены в компании были добровольными, а не вынужденными (руководство «Три принципа внедрения»).

Бэклог трансформации

В группу по трансформации компании вошли Владелец Продукта, несколько добровольцев из группы производства, Скрам-мастер пилотного проекта и я сам. Вот как выглядели некоторые задачи:

  • провести сертифицированный тренинг по основам LeSS (Certified LeSS Basics, CLB);
  • провести несколько семинаров в формате Lean Coffee для ответов на частые вопросы по LeSS;
  • создать первоначальный Бэклог Продукта;
  • создать HitMap;
  • организовать мастер-класс по самостоятельному формированию команд;
  • сформулировать цель для совершенствования;
  • выбрать Скрам-мастеров в командах;
  • разработать Критерии Готовности (DoD);
  • запустить работу сообществ и найти компонентных менторов;
  • провести первоначальное Уточнение Бэклога Продукта (PBR).

Если вспомнить, то мы потратили полтора месяца, чтобы подготовить изменения и создать подходящую для внедрения LeSS организационную структуру. Читать далее «LeSS в МТС Кассе 4-я часть (обучение LeSS)»

LeSS в МТС Кассе 3-я часть (разработка стратегии компании)

Воркшоп по стратегии компании

Внедрение LeSS было частью более крупной инициативы по трансформации всей компании. Одна из рекомендаций после оценки компании заключалась в необходимости провести сессию по разработке стратегии. Трёхдневная сессия по разработке стратегии МТС Кассы была разделена на две части. В первые два дня создавались видение организации и новая бизнес-стратегия. На третий день мы сделали дорожную карту на ближайшие месяцы.

Видение компании. Второй день завершился разработкой видения компании. Для этого мы провели два упражнения. Во-первых, в хронологическом порядке отобразили на графике значимые события в истории компании и создали индустриальную карту (тенденции, игроки, отрасли, будущие потребности рынка). Во-вторых, разделили участников на небольшие группы, в которых они разработали свою версию видения компании. Мы попросили их представить, каких успехов добьется компания через два года, сказав им: «Представьте, что прошло два года и история МТС Кассы опубликована на обложке делового журнала. Какие изображения, фотографии и цитаты туда войдут? О чем будет эта заглавная статья? Под каким заголовком её напечатают? В чем будет выражаться основной прогресс компании?»

После упражнения с заглавной статьей для делового журнала мы стали формулировать краткое видение. Мы хотели прийти к консенсусу всех участников сессии (это почти 30 человек). Мы потратили на это несколько часов, но оно того стоило — участники сказали, что по-настоящему вдохновились видением. Было оно таким:

каждый предприниматель РФ СМБ выбрал помощником своего бизнеса нашу экосистему B2B-сервисов.

Итоги. Одним из самых важных результатов сессии по разработке стратегии стала концепция адаптивной организации, возникшая у топ-менеджеров. Они согласились, что текущая организационная структура была оптимизирована под занятость людей. Это не сочетается с адаптивностью. Поэтому ключевым решением для перехода к новой оргструктуре стало решение внедрить LeSS.

Мы объединили людей с помощью вполне яркого и вдохновляющего видения компании и затем разработали дорожную карту. Это оказалось отличным стартом в создании Бэклога Продукта.

LeSS в МТС Кассе 2-я часть (основы Скрама и пилотная команда)

Начало обучения — подготовка к внедрению LeSS

Почему для внедрения LeSS нужно изменить оргструктуру

Эффективное внедрение LeSS (как и эффективное внедрение однокомандного Скрама) обычно означает изменение организационной структуры (руководство «Три принципа внедрения»). Причина в том, что большинство оргструктур оптимизирует индивидуальные результаты работы и в рамках таких структур происходит множество локальных оптимизаций. LeSS упрощает организационные структуры. Этот фреймворк преследует оптимизационные цели, для достижения которых, как правило, требуются структурные изменения:

  • доставка наивысшей ценности для клиента;
  • адаптивность компании (способность резко поменять курс ради доставки бизнес-ценности);
  • обучение.

Изучение основ Скрама

Мы пригласили топ-менеджеров, разработчиков и руководителей всех функциональных подразделений (отделы маркетинга, продаж, нормативно-правового соответствия и пр.) принять участие в двухдневном тренинге по основам Скрама — Professional Scrum Foundations (PSF). Тренинг помог им понять ценности и принципы, лежащие в основе работы Скрам-команды. Существуют руководства по внедрению фреймворка LeSS в организации (руководство «Начало работы»). Первым же шагом в руководстве говорится о необходимости обучить всех. Теперь я осознаю, что с самого начала не обучил всех сотрудников должным образом и поэтому не строго следовал рекомендациям. Из-за этого очень быстро возникли проблемы с добровольцами и поддержкой внедрения фреймворка. Читать далее «LeSS в МТС Кассе 2-я часть (основы Скрама и пилотная команда)»

LeSS в МТС Кассе 1-я часть (аудит)

Учимся учиться в МТС Кассе

Когда я читаю описание кейса компании МТС, то понимаю, что речь действительно идет об обучающейся организации и о людях, которые стремятся узнать, как и почему надо меняться. Приглашаю вас прочитать эту замечательную историю о том, как смелые люди смогли запустить бесконечный процесс обучения.

До обучения

Поглощение LiteBox компанией МТС

В 2017 году крупнейший российский оператор сотовой связи МТС приобрел контрольный пакет акций компании LiteBox. Компания занималась разработкой облачного ПО для автоматизации розничной торговли, которое включало в себя систему складского учета, управление закупками, аналитику и т. д.

Став частью огромной корпорации МТС, насчитывающей около 70 000 сотрудников, команда LiteBox сохранила практически полную независимость. К моменту внедрения LeSS она действовала как отдельное бизнес-подразделение, штат которого превышал 200 человек.

Бизнес-возможности и понимание срочности изменений

Ко мне за помощью обратилось руководство МТС. Первые переговоры мы провели в конце 2017 года. С 1 июля 2018 года, как ожидали руководители LiteBox, должен был начаться огромный приток клиентов. Согласно их прогнозам, планировалось увеличение базы пользователей примерно в сто раз. В декабре 2017 года число клиентов LiteBox превысило 6 000, и ожидалось, что к осени 2018 года их численность перевалит за 100 000. Руководство LiteBox стремилось изменить процесс разработки продуктов, сделать его адаптируемым и легко масштабируемым. После нескольких непосредственных встреч с топ-менеджерами мы все согласились с тем, что необходимо начать с серии телефонных интервью, а затем провести тщательный аудит компании. Читать далее «LeSS в МТС Кассе 1-я часть (аудит)»