Как заставить говорить ваш Cumulative Flow Diagram?

Участвуя как спикер на разных конференциях я наибольшее удовольствие получаю не от выступлений на сцене с докладом и слайдами, а от живого общения на различных мастер-классах и воркшопах. Камерная атмосфера дает возможность апробировать интересные инструменты и извлечь уникальные инсайды. Не обошлось без этого и на Agile Days 2019, где я выступал с мастер-классом про накопительные диаграммы потока (CFD). Ниже тезисы моего воркшопа. Читать далее «Как заставить говорить ваш Cumulative Flow Diagram?»

8 привычек адаптивных организаций 21 столетия!

8 привычек высокоэффективных организаций или
управленческие тренды 21 столетия! Какие они? И насколько Scrum и LeSS «успевают» за этими трендами 🙂
Когда читал этот список, составленный компанией Corporate Rebels, то улыбался, потому что все 8 пункты уже «встроены» в фреймворк Scrum и его масштабируемый вариант LeSS. Оригинальная статья доступна по ссылке, а здесь я кратко опишу пункты на русском.
 
Итак, список из восьми пунктов «адаптивных» или «прогрессивных» организаций, как их называют в статье Corporate Rebels.
 
1. Фокус на ценностях и большой миссии, а не на деньгах только. Подобный подход дает людям энергию, страсть и мотивацию. Люди хотят быть частью чего то большего, а не просто зарабатывать деньги.
 
2. Организационная структура, основанная на нетворке команд, уход иерархической структуры. Иерархия медленна, лишена гибкости, задерживает быструю доставку ценности на рынок.
 
3. Поддерживающее лидерство, уход от директивного командно-контрольного стиля управления. Задача современного управленца — создание условий и окружения для максимального раскрытия потенциала сотрудников, создание культуры непрерывного улучшения. Управленцы являются носителями миссии и ценностей, они пример для других.
 
4. Переход к эмпирическому контролю процессов, гибким планам, уход от планирования, основанном на предсказаниях. Адаптивные организации предпочитают подход «fail fast».
 
5. Свобода и доверие важнее правил и контроля. Работники это взрослые люди, которые сами могут контролировать себя и брать на себя ответственность. Задача управленцев — создать необходимые условия для этого.
 
6. Переход от централизованной модели управления к децентрализованной. Адаптивные организации передают принятие решений на периферию тем, кто каждый день общается с клиентами и лучше знает их боли и потребности.
 
7. Переход к радикальной прозрачности. Абсолютный доступ к финансовым данным, любой информации в реальном времени. Это ускоряет принятие решение и делает их более эффективными.
 
8. Уход от формальных должностных инструкций и фокус на обучении сотрудников и раскрытию их потенциала. Границы между ролями становятся более размытыми.
 
#Agile #Scrum #LeSS #ScaledScrumIsStillScrum

Мы не верим стикерам! Или как аналитики Рук поставили под сомнение результаты Воркшопа по Продукту

Кто мы и чего хотели

Мы — команда Рук (https://hands.ru), — пришли к необходимости сформировать SCRUM-команду для работы с продуктовым бэклогом. Для этого мы попросили Илью Павличенко и Рому Дорошенко провести у нас воркшоп по продукту, на котором мы разбирались, на какие компоненты можно разложить задачи из бэклога и какие компетенции потребуются в SCRUM-команде.

Табличка компонент бэклога

Так выглядят таблицы компонент (HitMap) и компетенций (FTAM), выработанные за время воркшопа:

Таблицы вызывали некоторое недоверие: они очень большие и оттого “непрозрачные”. Чтобы получить какое-то понимание, мы решили покрутить таблицу компонент и посмотреть, что и как поменяется. Имели в виду при этом такие соображения: Читать далее «Мы не верим стикерам! Или как аналитики Рук поставили под сомнение результаты Воркшопа по Продукту»

Не надо аплодисментов (Кен Швабер)

Не надо аплодисментов

Кен Швабер

Команда поработала на славу и создала Инкремент Продукта, который превзошел все ожидания, установленные во время Планирования Спринта. В ходе Обзора Спринта команда с гордостью проводит презентацию Инкремента перед Владельцем Продукта, стейкхолдерами и высшим руководством. Последние присутствуют для того, чтобы оказать поддержку общей концепции Скрама. В конце презентации все присутствующие разражаются аплодисментами.

Что в этой ситуации не так?

Во-первых, Обзор Спринта — это не презентация. Это не время продавать Скрам. И тем более не время высшему руководству демонстрировать свою поддержку. Все это, конечно, нужные активности, но сейчас они отвлекают от истинной цели Обзора Спринта. Обзор Спринта предназначен для того, чтобы Владелец Продукта проверил и адаптировал Продукт для увеличения возврата инвестиций. С этой целью Владелец Продукта проверяет и корректирует созданный Инкремент. Затем он консультируется с командой и другими стейкхолдерами и реорганизует Бэклог Продукта для следующего Спринта. Цель Обзора Спринта — организовать взаимодействие между Владельцем Продукта, людьми, которых он представляет, и командой. Тут должны иметь место сотрудничество, обмен важной информацией и мозговой штурм, чтобы решения были максимально обоснованы. Читать далее «Не надо аплодисментов (Кен Швабер)»

8 причин хронического незавершения работы в Спринте

Когда команда хронически не завершает работу в Спринте, то это становится причиной фрустрации и разочарования для нее. Давайте обсудим, как можно помочь команде выйти на новый режим работы.

Системы, паттерны и структуры.

Команда Разработки является системой с общей целью и взаимозависимыми между собой элементами (разработчики). Если события в системе повторяются, то они становятся паттерном. За каждым паттерном скрывается подкрепляющая структура. В данном случае паттерн системы — хроническое незавершение задач в Спринте.

Поиск структуры.

Задача Скрам-мастера — в партнерстве с командой найти структуру, которая вызывает паттерн и изменить ее. Для этого Скрам-мастер может предложить команде использовать на Ретроспективе инструменты системного мышления:

  • Пять почему
  • Fishbone
  • Causal-Loop Diagrams(CLD)
  • Дерево реальности
  • Метод А3

Фундаментальные причины, к которым приходят команды, могут сильно различаться. Приведу те, с которыми встречался в своей практике.
Читать далее «8 причин хронического незавершения работы в Спринте»

Перестройте цепочку убеждений с помощью упрощенного Lean Canvas

Перевод оригинальной статьи Эша Маурья «Reorder Chain of Beliefs with a leaner Lean Canvas»

В своей последней статье я рассказал, почему описание идеи по шаблону Lean Canvas похоже на составление цепочки убеждений. Звенья, появляющиеся в цепочке позднее, зависят от предыдущих звеньев, и недоработки в предыдущих звеньях вызывают цепную реакцию. Поэтому очень важно изучить вашу цепочку убеждений и сосредоточиться в первую очередь на особо слабом звене — самых рискованных предположениях.

Настоящая сложность заключается не в генерировании идей, а в их валидации.

Чтобы идея была успешной, в ней должны постоянно уравновешиваться риски трех типов: риски клиентов, риски рынка, технические риски. Я описал оптимальный вариант, когда идея находится на пересечении привлекательности, рентабельности и выполнимости.

Читать далее «Перестройте цепочку убеждений с помощью упрощенного Lean Canvas»

Эшелоны Полёта: уровни организационного улучшения

Перевод оригинальной статьи  «Flight Levels: The Organizational Improvement Levels»

Когда вы записываете какую-либо идею, вы смотрите на неё, обдумываете и продолжаете её разрабатывать. Именно так произошло и с моделью Эшелонов Полёта (Flight Levels). Её уже много раз обсуждали на консультациях с клиентами, на тренингах и презентациях. Несмотря на это, как только была опубликована моя книга «Канбан на практике», я изменил свою точку зрения насчёт Эшелонов Полёта благодаря обратной связи от читателей, слушателей и участников тренингов.

Читать далее «Эшелоны Полёта: уровни организационного улучшения»

Извлеченные уроки и результирующие эксперименты (кейс МТС Касса 12-я часть)

В этой статье я описал некоторые эксперименты (Попробуйте… Избегайте…), которые помогли нам значительно приблизиться к сценарию успеха. К этим экспериментам я пришел после того, как провел ретроспективу всего процесса внедрения LeSS. Можете рассматривать их как уроки, которые я извлек.

Избегайте участия скептиков

В организациях с типичной иерархической функциональной структурой люди работают, как шестеренки механизма, и выполняют лишь одну конкретную функцию. Но у людей есть способность к самообучению, и они могут становиться более гибкими при командной структуре организации (руководство «Создание организаций с командной структурой»). Непосредственно перед тем, как изменить структуру команд, я заметил, что некоторые люди явно недовольны тем фактом, что компания станет организацией с командной структурой. На самом деле они хотели быть узкими узкими специалистами и откровенно противились Скраму — это было очень заметно. Они не скрывали своих настроений и были весьма прямолинейны. Честно говоря, я хотел внедрить LeSS как можно скорее, и сейчас понимаю, что это было огромной ошибкой. Вы даже не представляете, сколько помех и проблем может создать пара человек, если они по-настоящему против предстоящих изменений. Здесь вы можете посмотреть полезное видео, в котором доктор Коттер говорит о таком сопротивлении, и его совет сводится к следующему:

«Не дайте им встать на вашем пути, какими бы ни были ваши взаимоотношения, так как если вы позволите им остаться, они нанесут столько вреда, что ваши изменения потерпят крах». Читать далее «Извлеченные уроки и результирующие эксперименты (кейс МТС Касса 12-я часть)»

Учимся работать с семью командами (МТС Касса 11-я часть)

Я очень удивился, когда узнал, что компании «МТС» и «LiteBox» еще в 2017 договорились году увеличить количество команд до семи. Таким образом, сразу после изменения структуры к продуктовой группе стали присоединяться новые команды.

Команда RITG со стороны аутсорсинговой компании-партнера. Владелец Продукта был полон энтузиазма по поводу присоединения новых команд и заключил партнерство с одной из аутсорсинговых компаний в своем городе. Через несколько недель новая команда под названием RITG присоединилась к продуктовой группе. В течение нескольких Спринтов мы пытались интегрировать людей в наш процесс. Мы постоянно испытывали проблемы коммуникации во время Уточнений Бэклога Продукта (PBR). Кроме того, они не показывались на Обзоре Спринта. Тогда я порекомендовал переместить их в офис физически. Осуществить это было нелегко, однако, несмотря на все, Владелец Продукта добился успеха. С того момента у нас было пять команд в одном офисе.

Команда ROST в офисе. Тем временем, внутренний отдел по управлению персоналом помог нам создать еще одну фиче-команду под названием ROST. Два члена бывшей пилотной фиче-команды подключились к ней на несколько Спринтов, чтобы присоединение прошло максимально гладко.

Удаленная команда из Украины. У «МТС Кассы» было несколько разработчиков на Украине с самого начала разработки Продукта. Эти люди даже принимали участие в первоначальном тренинге по Скраму. Мы договорились не включать их в продуктовую группу до тех пор, пока они не сформируют фиче-команду, работающую в одном помещении в Киеве (они работали удаленно и жили в разных городах Украины). Наконец это произошло.

К сожалению, новые посредники. Ранее я говорил, что одним из основных препятствий при внедрении было привлечение людей, которые не поддерживали изменения и вели себя как посредники между командами и клиентами. Количество команд росло, и группа бизнес-анализа также росла. Был нанят новый бизнес-аналитик, который фокусировался на внешних активностях. Вот как выглядела структура в тот момент:

Читать далее «Учимся работать с семью командами (МТС Касса 11-я часть)»

HR-практики в Скрам и LeSS

В этой статье вы найдете информацию о важности HR-практик в LeSS, а также список экспериментов  из книги “Agile Development: Thinking and Organizational for Large-Scale Scrum”, которые вы можете использовать.

Почему HR-практики важны в Скраме и LeSS.

Если Скрам это всего лишь фреймворк, почему он приводит к организационным изменениям? Скрам содержит концепции и практики, которые бросают вызов традиционным организационным моделям и убеждениям. Например, принципы самоорганизующихся и самоуправляемых команд, кросс-функциональность. Кстати, эти концепции появились не в Скраме, а были известны до его возникновения.

Модель Джея Гилбрайта “Star Model” говорит о том, что стратегия, структура, процессы, награды и HR-практики в организации должны находиться в балансе и подкреплять друг друга. Иначе создается напряжение. К примеру, текущая функциональная организационная структура может мешать компании достигать таких стратегических целей, как гибкость.

Читать далее «HR-практики в Скрам и LeSS»