Системное мышление и организационный коучинг

6 окт. 2019 г. 5 min read

В этой статье мы делимся эпизодом организационного коучинга, в котором успешно использовали подходы системного мышления. Мы работали в сервисной организации и нашли фундаментальные решения нескольких хронических проблем. Считаем, что эффективный организационный коучинг невозможен без системного мышления.

Системное мышление для организационного коучинга

Большие организации — комплексные социальные системы. Причины и следствия не очевидны, а точки приложения решения проблем находятся в самых неожиданных местах.

Системное мышление заключается в распознавании ментальных моделей и структур на работе и в повседневной жизни. Оно выявляет причину хронических проблем в комплексных организационных контекстах. Это важный инструмент для создания общей картины путем вовлечения участников с разными точками зрения.

В одной большой организации

Недавно мы работали с группой Скрам-мастеров в большой организации. Во время интервью мы спрашивали, сколько времени они уделяют организационному коучингу. Скрам-мастера отвечали уклончиво, соглашаясь, что это важная часть обязанностей. Они жаловались на катастрофическую нехватку времени. По их словам, командные активности поглощали все время.

В компании было понимание важности полного выделения человека на роль Скрам-мастера. Каждый Скрам-мастер работал только с одной командой. Нам стало интересно разобраться в этой истории. Мы провели системное расследование и делимся его результатами.

Язык системных диаграмм

В статье мы возьмем на вооружение системные диаграммы. С их помощью рассказывают истории и наблюдают всю систему целиком. Диаграммы причинно-следственных циклов (Causal-Loop Diagrams) — один из самых распространенных инструментов системного мышления. Основные элементы диаграмм:

  • Переменные (поведение, состояние);
  • Причинно-следственные связи (прямые и обратные);
  • Усиливающие и балансирующие петли (обозначают “R” и “B” соответственно);
  • Задержка во времени;
  • Быстрые не фундаментальные решения (QF);
  • Сильная детерминистическая причинно-следственная связь (жирная стрелка);
  • Краткосрочная причинно-следственная связь (short-term).
  • Ментальные модели (значок облачка), стоящие за причинно-следственные связями.

Теперь, когда вы знаете язык системных диаграмм, посмотрим на результаты расследования.

Зависимость команд от Скрам-мастеров

Мы наблюдали, как Скрам-мастера работают с командами и обнаружили, что команды очень зависят от них. Например, Скрам-мастера проводили все Ежедневные Скрамы, хотя команды работали вместе уже более года и могли бы этому научиться. Ежедневный Скрам — событие для Команды Разработки. И задача Скрам-мастера — обучить команду его эффективно проводить. Команды не умели самостоятельно фасилитировать также и другие события Скрама. О самостоятельном устранении препятствий и внутренних конфликтов также не шла речь. Везде требовалось участие Скрам-мастеров.

Скрам-мастер имеет две опции: вмешаться и самостоятельно решить задачу/проблему или обучить команду, сделав ее более самоходной.

Команды и менеджмент рассматривали Скрам-мастеров исключительно как обслуживающую команды роль. Ментальная модель, которую мы нашли в многочисленных интервью — “Скрам-мастер это роль на уровне команд”. Если визуализировать историю в виде диаграммы, то получим системный архетип “Shifting the Burden”, который описывает зависимость от Скрам-мастеров. Получаем в итоге две балансирующие и одну усиливающую петли.

  • B1 (быстрое решение): чем больше вызовов и необходимость в сервисе Скрам-мастера, тем чаще Скрам-мастер склоняется к прямому вмешательству, и проблема временно уходит.
  • B2 (фундаментальное решение): чем больше вызовов и необходимость в сервисе Скрам-мастера, тем чаще он делает выбор в сторону обучения и коучинга команды и со временем команда становится более самостоятельной, показывая высокие уровни самоорганизации и самостоятельности.
  • R1 (зависимость от Скрам-мастера): чем чаще Скрам-мастер выбирает опцию прямого вмешательства, тем больше зависит от него команда и тем менее вероятно, что Скрам-мастер сможет применить фундаментальное решение B2.

Организационные препятствия поддерживают новые вызовы

Так как Скрам-мастеров полностью поглотила “операционка” на уровне команды, они не уделяли времени коучингу организации. Но организационные дисфункции никуда не делись. Они и были причиной большого количества вызовов для команды, с которыми затем локально боролись Скрам-мастера.

Приведу примеры дисфункций: зависимости между командами, необходимость в межкомандной координации, узкое определение продуктов, нехватка полномочий у Владельцев Продуктов и так далее. Стоит ли говорить, что организационные дисфункции мешали командам выйти на другие уровни зрелости? Визуализируя на системной диаграмме, получим усиливающую петлю R2:

  • R2: чем больше вызовов для команды и необходимость в сервисе Скрам-мастера, тем больше прямого вмешательства со стороны Скрам-мастера, тем меньше времени он уделяет организации и устранению организационных дисфункций, которые порождают новые вызовы.

Зависимость организации от внешних консультантов

Менеджмент организации практиковал подход Go See. Организационные дисфункции не ускользнули из их поля зрения. Но так как в ментальной модели менеджмента Скрам-мастера не подходили для работы с организационными препятствиями, компания на протяжении многих лет привлекала внешних консультантов для работы с топ-менеджментом и организацией. Консультанты никогда не работали в альянсе со Скрам-мастерами и не развивали их. Так со временем появилась зависимость от внешнего консалтинга. Изобразим это на системной диаграмме тремя петлями B3, B4 и R3, которые образуют второй архетип “Shifting the Burden”:

  • B3 (быстрое решение): чем больше организационных препятствий, тем больше компания нуждается в привлечении внешней экспертизы, что на время убирает проблему.
  • B4 (фундаментальное решение): альянс опытных консультантов со Скрам-мастерами, со временем Скрам-мастера способны коучить организацию самостоятельно, снижая зависимость от консалтинга.
  • R3 (зависимость): организация зависит от внешних экспертов, формируется ментальная модель, в которой Скрам-мастера не могут работать на таком же уровне.

Три шага изменений

Проведенное расследование и полученная системная диаграмма была бы невозможна без трех шагов изменений, которые мы практикуем во время организационного коучинга. Кажется, что нет ничего проще проведения честного и независимого аудита в организации, а затем представления результатов. На практике же очень вероятно сопротивление, потому что людям тяжело принять реальность и взять на себя ответственность. Эволюция научила нас избегать конфликтов и уходить от социальной конфронтации.

Первый шаг: интервью с заинтересованными лицами и Go See.

Мы провели десятки диалогов со Скрам-мастерами, участниками команд, топ-менеджментом. Присутствовали на различных событиях Скрам-команд (Планирование, Ежедневные Скрамы и т.д.) Старательно записывали повторяющиеся паттерны (то, что случается более трех раз) поведения и искали поддерживающие их системные структуры. Другими словами, мы глубоко погрузились в контекст.

Второй шаг: обучение системному мышлению и основным архетипам.

Провели несколько обучающих воркшопов длительностью 1-2 дня для всех, у кого мы брали интервью. Почему это важно? Дело в том, что мы не рекомендуем самим составлять системную карту или диаграммы и навязывать их. Если большая разница между озарениями, которые люди получают в результате обучения сами и односторонней трансляцией информации внешним консультантом.

Третий шаг: создание системной карты и решений

После того, как сотрудники были обучены основам системного мышления, мы собрали их в одну комнату для создания системной диаграммы. Также подготовили самые важные переменные.

Мир больших организаций усложняется политикой. Иногда в помещении самый главный вопрос, витающий в головах звучит так: “кто виноват”? Поэтому мы создали атмосферу безопасности, донеся идею о том, что в социальных системах нет виноватых.

Если ты часть системы, то являешься и частью проблемы. В системе каждый прав, но лишь частично.

Работая в малых группах, получили несколько вариантов системных диаграмм, из которых каждая по разному освещала картину реальности. Финальный результат воркшопа — общая системная диаграмма, представленная выше. Участники воркшопа согласились, что на ней именно их организация. “Это мы” — сказал кто-то и вздохнул. Когда люди создают вместе картину реальности, а потом и общее решение, то они гораздо более склонны поддерживать его.

И вот системные решения, которые родились на воркшопе:

  • Скрам-мастера начинают обучать команды проводить события, разрешать конфликты, принимать решения (problem-solving) и фасилитировать самостоятельно. Это не просто, учитывая нежелание команд это делать и сложившиеся ментальные модели. Важно это делать постепенно, давая возможность командам ошибаться, но не погружая их в чрезмерный стресс.
  • Скрам-мастера начинают работать в альянсе с внешними консультантами для того, чтобы научиться работать на уровне организации и топ-менеджментом.
  • Менеджмент компании коммуницирует для всей организации месседж, что роль Скрам-мастера не ограничивается только командами и поддерживает их в этом.

Ключевые мысли статьи

  • У Скрам-мастера всегда есть две опции: вмешаться и самостоятельно решить задачу/проблему или обучить команду, сделав ее более самоходной;
  • Миф — Скрам-мастера работают только на уровне команд;
  • Один из обязательных сервисов Скрам-мастера — коучинг организации;
  • Системное мышление — важный инструмент для создания общей картины путем вовлечения участников с разными точками зрения;
  • Пригласите всю систему в комнату;
  • Установите атмосферу доверия;
  • Создайте системную диаграмму вместе с участниками.
Great! Next, complete checkout for full access to AgiliX Consulting.
Welcome back! You've successfully signed in.
You've successfully subscribed to AgiliX Consulting.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
Success! Your billing info has been updated.
Your billing was not updated.