Скрам - это дизайн совершенства!

8 авг. 2019 г. 4 min read

В этой статье хочу поддержать тех, кто начал использовать Скрам и чувствует некоторое разочарование. На тренинге рисовалась идеализированная картинка, которая не “налезла” на реалии организации. Как говорит один мой друг: “ожидания и реальность”. Поясню, почем не нужно расстраиваться. Давайте разберемся.

Проблема с холодильниками

В 50-х годах компания General Electrics выпускала холодильники с дверцами двух видов: открывающихся или на правую, или на левую сторону. Компания никак не могла найти баланс между выпуском двух вариантов. Когда спрос одной модели превышал предложение, то покупатели вынуждены были ждать и уходили к конкурентам. Когда предложение превышало спрос, холодильники простаивали на складах и приносили убытки.

Было испробовано несколько стратегий:

  • Сначала менеджмент вообще ничего не предпринимал.
  • Отдел продаж начал прогнозировать спрос в регионах.
  • Подключили математическую статистику для уточнения прогнозов.

Результаты улучшились, но не устраивали менеджмент. Проблема разрешилась только тогда, когда General Electrics стала выпускать универсальные холодильники, двери которых настраивались на открытие в любую сторону.

“Решение” (resolution) и “растворение” (dissolving) проблем

История с холодильниками иллюстрирует различные подходы к управлению: игнорирование проблемы, поиск приемлемого, а затем более эффективного решения, и, наконец, “растворение” проблемы.

Можно контролировать/управлять проблемами, приспосабливаясь к ним, а можно фундаментально устранять.

В системном мышлении считается, что наилучший способ решить проблему — сделать так, чтобы она не возникла вновь. Для этого нужно перестроить систему, т. е. изменить способы работы и взаимодействия частей системы.

Эффективный менеджмент заключается реструктуризации системы, а не решении проблем (Рассел Эйкофф, Воссоздание корпорации).

Таким образом, оптимальная стратегия заключается в том, чтобы перестроить организацию так, чтобы она могла показать результаты невозможные до системных изменений. Приведу несколько примеров, которые показывают разницу между “решением” и “растворением” проблем в продуктовой организации.

Проблема“Решение” проблемы“Растворение” проблемы
Распределенные команды и негативные последствия (недоверие, асинхронные зависимости, высокие издержки и потери при коммуникации).Эффективные электронные инструменты, качественная фасилитация, очные встречи, например, раз в квартал и т. д.Колоцированные команды, сидящие в одном помещении за одним столом.
Экономические потери, вызываемые очередями (длинные циклы, повышенная вариабельность, сниженное качество и мотивация).Управление очередями, сигнальные карточки (канбан), WIP-лимиты.“Идеальный поток”, работа в стиле one-piece flow, использование техник моб-программирования, swarming.
Зависимости между командамиУправление зависимостями (выделенные координаторы, встречи).Команды без зависимостей (кросс-функциональные и кросс-компонентные), которые непрерывно интегрируются.
Необходимость в координацииВыделенные координаторы, специальные централизованные встречи, координационные роли и подразделения.Создание условий для возникающей самоорганизации (децентрализованные техники координации, колокация команд, непрерывная интеграция в коде).

Скрам — дизайн совершенства

Скрам предлагает «идеализированный» организационный дизайн, который “растворяет” проблемы вместо их “решения”. Его можно определить так:

Команда независимо доставляет наиболее ценныйфункционал в руки конечных пользователей как минимум каждый Спринт без задержек.

В идеальном организационном дизайне команда колоцированная, стабильная, кросс-функциональная и кросс-компонентная. Зависимости полностью отсутствуют. Владелец Продукта представляет бизнес и обладает широкими полномочиями. Команда состоит из мультифункциональных специалистов, которые выполняют самую ценную работу из Бэклога Продукта и быстро доставляют ценность на рынок. Скрам-мастер — лидер-слуга, фасилитирующий взаимодействие, устраняющий организационные препятствия. Фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов в организации, помогает понять и применять Аджайл-принципы.

Такой идеализированный дизайн оптимизирован под:

  • Поставку самого ценного на рынок (Бэклог Продукта упорядочен);
  • Обучение (быстрые циклы обратной связи с рынка, мультифункциональные специалисты);
  • Адаптивность (быстрая и дешевая смена направления).

Этот ваш “ванильный Скрам”!

«Но это же мир ванильного Скрама!» воскликните вы — «в жизни так не бывает. Не может команда в большой бюрократической организации независимо поставлять ценность на рынок». А кто-то обязательно добавит: «по моему, этот ваш Скрам просто утопия».

Бесконечное движение к совершенству

В основе Скрама лежат идеи бережливого производства (Lean Thinking). В том числе, принцип постоянного движения к совершенству. Скрам устанавливает очень высокую планку для организаций, моделируя дизайн, которому невероятно тяжело соответствовать, но к которому нужно стремиться. Приближение к совершенству делает организации более быстрыми и адаптивными. Скрам — это инструмент непрерывного улучшения.

Скрам показывает относительную эффективность управления вашим продуктом и методов работы, чтобы вы могли постоянно улучшать продукт, команду и рабочую среду (Руководство по Скраму, 2017).

Самое важное в использовании Скрама — определение целевого видения, которого хотелось бы достичь. От него будут зависеть дальнейшие шаги.

Определяем целевое видение

Как уже написано выше, важно совместно с командами и менеджментом определить целевое видение, которого хочется достичь. Еще его можно назвать идеализированным дизайном или Perfection Vision. Затем определяются промежуточные состояния и создается план ближайших изменений. Тогда любые управленческие решения могут рассматриваться на предмет соответствия дизайну совершенства.

Я принимал участие в старте продуктовой группы, в которую вошли несколько фиче-команд, разрабатывающих один продукт. К сожалению, создать идеальные команды, которые бы обладали всеми компетенциями не получилось сразу. Подразделение, занимающееся операционной деятельностью, не было расформировано и временно продолжило свое существование. Тем не менее, все согласились (в том числе и руководитель этого подразделения) с целевым видением, в котором фиче-команды делают всю работу по созданию и поддержке продукта. Родились и первые шаги — несколько добровольцев из фиче-команд уже начали перенимать компетенции у соседнего подразделения.

Что еще может помочь в движении к совершенству

Перечислю еще несколько дополнительных практик, которые помогут вам на бесконечном пути к совершенству.

  • Бэклог Препятствий — паттерн, в котором предлагается фиксировать и отслеживать нетривиальные организационные препятствия, которые мешают командам двигаться вперед.
  • Сильный Скрам-мастер — неунывающий, терпеливый, который понимает, что Скрам — игра в долгую.
  • Понимание концепций бережливого производства — чтение литературы по Lean Thinking просто бесценно. Можно воспользоваться опытом десятилетий.
  • Понимание концепций системного мышления и идеализированного дизайна.
  • Поддержка менеджмента — необходима для радикальных (Kaikaku) изменений. Если команды фокусируются на эволюционных изменениях (Kaizen), то роль менеджмента заключается в поддержке радикальных изменений, например, изменении организационного дизайна.
  • Чувство юмора и терпение — поможет получить удовольствие по пути к совершенству.

Основные мысли статьи

  • Наилучший способ решить проблему — сделать так, чтобы она не возникла вновь.
  • Скрам предлагает совершенный организационный дизайн.
  • В совершенном организационном дизайне команда колоцированная, стабильная, кросс-функциональная и кросс-компонентная.
  • Самое важное в использовании Скрама — определение целевого видения, к которому хочется стремиться.
Great! Next, complete checkout for full access to AgiliX Consulting.
Welcome back! You've successfully signed in.
You've successfully subscribed to AgiliX Consulting.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
Success! Your billing info has been updated.
Your billing was not updated.