Трансформационный долг и пределы роста

28 окт. 2019 г. 3 min read

В этой статье мы расскажем вам об эпизоде организационного коучинга, в котором скорость трансформации была слишком велика. Аджайл-коучи не успевали качественно стартовать пилоты и одновременно поддерживать ранее запущенные команды. Делимся выученными уроками.

Успех первых пилотов

Мы консультировали большой банк и сделали все возможное, чтобы обеспечить успешный старт первых пилотных команд. Это важно, потому что от их успеха зависит дальнейшая судьба трансформации. Как нам тогда казалось, мы запустили бесконечную усиливающую петлю:

Конвейер пилотов

Менеджмент с воодушевлением воспринял первые результаты. Казалось, рецепт успеха был прост. Скрам-команды теперь “пеклись” как пирожки. Нашей целью стало “покрытие” Скрам-командами всей организации. Мы и оглянуться не успели, как стали работать в режиме: тренинг понедельник вторник, кикофф со среды по пятницу. Скрам-команд стало так много, что один мой коллега специально придумал инструмент под названием  “Скрам светофор”. С его помощью отслеживался прогресс и здоровье запущенных команд раз в две недели.

При этом наш собственный ресурс как Аджайл-коучей был ограничен, и мы, к сожалению, не побеспокоились заранее о том, как его нарастить. Наша продуктивность значительно снизилась, и мы мало уделяли время поддержке уже запущенных команд и менторингу Скрам-мастеров. Сфокусировавшись исключительно на старте новых команд, мы неизбежно столкнулись с архетипом “Пределы роста”:

Если назвать трансформационным долгом объем несделанной работы для команд и Скрам-мастеров, то наш трансформационный долг рос нелинейно со временем. Скоро он стал ощутимо мешать движению вперед. Команды и Скрам-мастера сталкивались с большим количеством проблем и стоящих перед ними организационных препятствий, которые не решались. Мы понимали, что дальше так работать нельзя. Последние пилоты уже не были такими успешными, как первые.

В организации понемногу росло разочарование. Казалось, что процесс трансформации, забуксовал и требовал переосмысления.

Архетип “пределы роста”

Для пределов роста характерна кривая «S» Производительность временно увеличивается, и кажется, что так будет продолжаться вечно. Через некоторое время успех порождает собственные ограничения, которые замедляют темпы роста.

Быстрый рост характерен для усиливающей петли (R), а последующее замедление указывает на наличие балансирующей петли (B), которая связана с двигателем роста.

Ограничение поддерживаемых команд

И момент переосмысления пришел. Когда стало понятно, что ресурс Аджайл-коучей ограничен, то было принято решение сфокусироваться на поддержке ключевых, c точки зрения организации, продуктов и значительно снизить скорость запуска новых. К сожалению, многие Скрам-команды надолго остались без так необходимой им помощи. Мы замечали разочарование в глазах Скрам-мастеров. Конечно, мы их подвели. Полезный, но весьма горький опыт.

Как справиться с пределом роста

Если вы столкнулись с архетипом “Пределы роста”, то есть две интервенции:

  • Управляйте своим ростом; иначе обстоятельства сделают это за вас! Не растите быстрее, чем вы можете качественно удовлетворить спрос.
  • Инвестируйте в ограничивающий ресурс и будьте готовы, что скоро возникнет новый. В приведенном примере это была небольшая команда Аджайл-коучей, которые взвалили на себя слишком много работы.

Выученные уроки

Теперь мы уверены в том, что запускать команды нужно не спеша, придерживаясь принципа “глубоко и узко”. Лучше взять один настоящий продукт и провести на этом участке организации глубокие и коренные изменения структур, процессов, HR-практик и т.д., чем плодить в больших количествах сырые Аджайл-команды, которые не покажут мощного результата.

Команды и Скрам-мастера нуждаются в качественной поддержке более опытных коллег на протяжении, как минимум, нескольких месяцев. Персональный менторинг Скрам-мастеров (читайте Scrum (Master) Coach паттерн) очень важен, потому что он сделает Скрам-мастеров по настоящему сильными и самостоятельными.

Нетерпение менеджмента в компаниях понятно. Результаты хочется получить как можно быстрее. Тут и там вы можете услышать: “Мы не можем ждать” или “Мы слишком большие и амбициозные”. К сожалению, компании, которые замахиваются на грандиозные одномоментные трансформации тысяч разработчиков, создают мыльные пузыри, которые неизбежно лопаются. Будьте умнее!

Основные мысли статьи

  • Трансформационный долг — объем несделанной для команд и Скрам-мастеров работы.
  • Растите медленно, но качественно.
  • Инвестируйте в ограничивающий ресурс.
  • Придерживайтесь принципа “глубоко и узко”.
Great! Next, complete checkout for full access to AgiliX Consulting.
Welcome back! You've successfully signed in.
You've successfully subscribed to AgiliX Consulting.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
Success! Your billing info has been updated.
Your billing was not updated.